完整版毕业论文SAP助海尔物流信息系统建设案例分析Word文档格式.docx

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需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：

订单。

没有订单，现代企业就不可能运作。

围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。

离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。

建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。

海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。

海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：

（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。

（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。

解决方案海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。

系统构成1．ERP系统海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。

ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。

如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户—商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。

另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

2．BBP系统BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。

该平台的主要功能：

（1）通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。

（2）对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。

信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

“一流三网”实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。

这充分体现了现代物流的特征：

“一流”是指以订单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

整个系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

经验总结

（1）海尔选择了SAP/R3成熟的ERP系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状进行开发，主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。

（2）实施“一把手”工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。

海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化，提高对客户的响应速度来进行的，所以应用面涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常巨大。

海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，亲自抓，亲自在现场发现问题，亲自推动，保证了信息化实施的效果。

如在ERP上线初期，BOM与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出有效的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM的准确率、现场管理），保证了信息系统的作用的发挥。

（3）培训工作同步进行，保证信息系统的实施效果。

由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机操作，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员均是挑战。

在实施ERP信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。

物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识、业务操作指导书与对操作的问题进行答疑，这些均保证了信息化使用的效果。

该系统“通过业务流程的再造，建立现代物流”以及利用MYSAP.COM协同化电子商务解决方案，成功地将海尔的电子商务平台扩展到客户和供货商在内的整个供应链管理，有效地提高了采购效率，大大降低了供应链的成本。

该系统是为订单采购设计的，其结果使采购成本降低，库存资金周转从30天降低到12天，呆滞物资降低73.8%，库存面积减少50%，节约资金7亿元，同比减少67%。

整合了2336家供货商，优化为840家，提高了国际化大集团组成的供货商的比例，达到71.3%。

系统是在基于SAP系统基础上开发而成的，所开发的ERP和BBP（基于协同电子商务解决方案）具有典型的企业标准化的特征，开发的系统覆盖了集团原材料的集中采购、库存和立体仓库的管理、19个事业部的生产计划、事业部原料配送、成品下线的原料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，建立了海尔集团的内部标准供应链。

目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。

100%的采购订单由网上下达，提高了劳动效率，以信息代替库存商品。

海尔的物流系统不仅实现了“零库存”、“零距离”和“零营运资本”，而且整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。

不足之处是，该案例介绍的流程分析和改造比较少。

建议进一步将业务流程标准化，并在此基础上形成标准的供应链物流系统。

钢铁企业采购物流流程再造及案例分析

发表时间：

2009-3-23邹安全刘志学刘迎来源：

万方数据

关键字：

采购作业成本法流程再造绩效评价

信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本

介绍了作业成本法的基本原理、分析步骤和分析标准，针对某钢铁企业传统的采购物流流程中存在的问题，运用ABC法（作业成本法）对该企业实施了采购物流流程再造，并对采购提前期、供应链的柔性、采购成本进行了绩效评价分析。

从而达到优化采购运作模式、降低成本、提高绩效、满足顾客需求，最终提升钢铁企业的核心竞争力。

物资采购是钢铁企业生产经营的重要环节，物资采购部门的任务是按质、按量、及时、经济地为生产、工程、维修、劳保等提供优质经济的物资，保证钢铁企业生产、建设顺利进行;

按预定的生产、建设等计划对所需材料进行核定;

编制采购计划，选择供应商，组织国内外采购和进口，安排合理储备;

组织制订实施物资供应管理制度，提高计划准确率，减少储备资金占有，加速资金周转，降低采购成本。

传统的采购方式还是不透明、粗放式的采购方式。

由于体制、机制方面的原因，传统的采购方式存在着许多与现代采购不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，从而导致了采购成本、运输成本居高不下。

企业物资采购既牵扯到企业自身，同时与供应商关系也有重大影响，在这种情况下，宜使用ABC法（Activity—based作业成本法）。

利用ABC法对钢铁企业采购管理业务流程进行重构，可以促使企业在采购过程中的损失、浪费减少到较低的限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。

1作业成本法（ABC法）

1.1ABC法的基本原理

ABC法以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除“非增值作业”，改进“可增值作业”及时提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。

1.2ABC法的分析步骤

1）描述作业。

首先确定企业的经营目标，然后判别并描述企业为顾客提供产品成本或服务而进行的各个作业。

2）分析作业的必要性。

这要从企业和顾客两个角度来分析。

如果某作业对顾客来说是必要的，那么就是必要的作业，能为顾客增加价值;

如果某作业对顾客来说是不必要的，则要进一步看该作业对企业是否必要，如果对企业必要，即使与顾客无关也是必要作业。

那些既非顾客所要，也不能为企业组织管理发挥作用的作业，都是不必要的，必须消除。

判断流程如图1。

3）对于必要作业，通过对企业调研数据的分析，判定其是否是高效作业或最佳作业，若不是，则根据企业发展及社会发展寻求改进的机会。

4）分析作业之间的联系。

各种作业相互联系，形成作业链。

这个作业链必须使作业的完成时间和重复次数最少。

理想的作业链应该作业与作业之间环环相扣，而且每次必要的作业只在最短的时间内出现一次。

1.3ABC法的分析标准

1）判断是否对最终产品增值的标准

（1）如果顾客愿意为一项作业付费，则该作业为增值、必要作业;

（2）如果顾客不愿意为一项作业付费，即对顾客来说该作业是非必要的，但对企业来讲是不可少的，则该作业为非增值、必要作业;

（3）如果一项作业对顾客和企业来讲都是非必要的，则该作业为非增值、非必要作业。

2）判断作业是否必要的前提

实施企业物流管理信息化及供应链管理后可以消除的作业，或在供应商处就应该控制好的作业就是非必要的，反之则为必要的。

2基于ABC法采购物流流程再造设计

2.1钢铁企业采购流程现状分析

2.1.1企业传统采购物流流程

各个股份公司在组建集团之前都有自己的一套物资供应管理制度、组织机构和业务运作流程，而且相互之间都存在着一定的差异。

但是主体业务流程大致相同:

包括根据需求制订采购计划、选择供应商并签订采购合同、供应商到货登记、物资验收人库、结算并交付货款。

物资供应部门的人员既负责物资的采购，又负责保管发放，即管买、管用、管回收、管节约。

其采购业务流程如图2。

2.1.2采购物流流程分析

1）采购任务的确定

需求计划一部分来源于企业生产计划，另一部分来源于仓库补充库存。

企业在年末都制订明年一年或半年的生产目标，各个科室的采购员根据生产计划预计原辅材料需求量制订月份采购计划。

生产分厂车间向仓库提交领料单，保管员根据领料单发放物资，如发现库存现有物资不足，或预计仓库会出现缺料，则列出缺料清单，并提交给相应科室采购员。

在仓库缺料的情况下，要采购的物资不通过汇总，直接由采购员制订临时采购计划。

2）与供应商签订采购合同

采购员根据制订的采购计划选择潜在供应商，对数家供应商询价，通过多次讨价还价的沟通，从中选出比较满意的供应商，并与之签订采购合同，采购合同先后经过主管领导的4次审批，通过后开始生效。

3）物资到货入库

供应商根据合同一次或多次供货。

供应商持合同送货到厂，通过仓库或质检部门的验收人库，记到货清单，如质量或数量出现异议，则通过采购部门和供应商进行协商，做异议处理。

保管员把到货清单做登帐处理，如果到货日期在合同有效期内且到货数量不超过合同订货数量，则登人到货帐;

否则拒绝登帐，需要协商处理。

4）采购结算

采购员根据采购合同、采购