加多宝营销策划书文档格式.docx

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2014年12月17日

1、背景介绍

加多宝集团创立于1995年，隶属于香港鸿道集团，是一家集原材料种植、饮料生产及销售一体的大型港资企业。

1995年加多宝集团在广东推出了第一批红色罐装“正宗凉茶”，加多宝出品的红色罐装“正宗凉茶”已连续5年（2007年-2011年）荣获“中国饮料第一罐”，成为中国消费者最喜爱的凉茶饮料。

二、市场分析

当前饮料市场中，茶饮料、果汁饮料占据极大的市场份额，功能型饮料市场竞争力不强，但是随着人们对保健品要求的提高，对饮料的功效越来越注重。

本公司主要从事罐装凉茶的生产和经营，服务于广大用户，目标是针对目标顾客的需求对凉茶的原材料严格把关，提升产品的科技含量，实现利润的稳步增长，并加强对“加多宝”品牌的文化建设，实现公司目标为中国创造一个世界级的品牌。

（一）国内竞争对手

哇哈哈、和其正、王老金、康师傅、统一、黄振龙凉茶等

（2）国外竞争对手

可口可乐、百事可乐等

（三）消费者分析：

“加多宝”每罐3.5元的价格相对同类品牌来说是较高的，相信这与“加多宝”自身的生产成本有很大的关系。

“王老吉”的高价位会使其流失许多客户，对低端消费者来说，他们可能更多的会选择同类产品中价位较低的产品，所以建议“王老吉”在标志性的红罐包装以外可以考虑增加别的包装形式以减少成本从而降低价格，扩大消费群体。

（四）SWOT分析

优势：

加多宝拥有红罐王老吉的配方，其口味已被消费者接受，拥有广大的消费群；

加多宝的产业链占有绝对优势，原材料的加工、产业基地和营销渠道的管理团队都比叫成熟；

加多宝拥有红罐王老吉的红色外包专利；

加多宝拥有优秀的管理团队和营销人才，对凉茶的营销经验丰富。

弱势：

加多宝的唯一弱势，就是失去了价值1080的“王老吉”商标，现在使用的是“加多宝”商标，“王老吉”是消费者认同的品牌，而对于加多宝，很多人还没听说过。

机会：

随着人们对健康意识的提高，人们对“能降火的饮料”的需求与日俱增；

从情感方面讲，这场王老吉商标纠纷过后，80%的消费者支持加多宝，并表示排斥广药。

威胁：

我国的饮料市场竞争异常激烈，现在又多出了广药集团推出的红罐王老吉，加上和其正也推出了红罐凉茶，加多宝更是雪上加霜。

三、制定目标

（一）战略目标

坚持红色加多宝——具有“预防上火“功能的饮料的品牌定位，保持加多宝优质的品牌形象，进一步占领国内市场，并积极开拓国外市场，巩固加多宝集团的行业龙头地位，引领中国凉茶饮料的市场风潮。

（二）营销目标

巩固一线城市餐饮场所的销售渠道，进一步开拓二、三线城市的火锅店、烧烤店和海鲜酒楼等餐饮场所，并与各地一批有影响力的酒楼成为战略合作伙伴，打造品牌旗舰店的形象。

（3）财务目标

进一步扩大市场消费的需求，迅速拉动产品销售，力争在2013年内销售业绩再翻一番。

（4）销售目标

在战略目标，营销目标和财务目标的基础上，结合以上对市场的预测，现制定出加多宝集团在2013年的目标为120亿。

四、营销策略

（一）推广加多宝品牌

对于全国的消费者而言，加多宝是一个陌生的新名字，一个今年才突然冒出来的品牌。

此次加多宝集团延续一贯的广告轰炸方式，在所有广告中强调“加多宝”三个字，并且通过“全国销量领先”来做品牌背书，让消费者相信它是一个有实力的品牌，并不是突然杀入的二三线品牌。

相信通过这种持续不断的重复曝光，“加多宝”三个字很快就能让消费者熟悉起来，至少不会陌生，至少知道它是一种凉茶。

（二）留住老顾客

“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”这句广告词，是希望将红罐加多宝与原来的红罐王老吉之间画上等号。

让老顾客们相信，这个凉茶只是改了一个名字，其它一切不变，还一样是送礼佳品、餐饮伴侣、下火良药。

留住老顾客是这则广告的最主要的目的。

这符合加多宝集团2012年的主要战术：

“防守”。

对于加多宝集团来说，12年只要守住100亿销售额的基本盘，就是一次伟大的胜利，就是营销历史上的一个经典案例。

（三）阻击红罐王老吉

面对广药王老吉的磨刀霍霍，加多宝不可能坐以待毙，这则广告就是精明的一招。

“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”这句广告词其实还告诉消费者一个信息，原来的红罐王老吉已经改名加多宝了，以后你们再见到红罐王老吉，那就是另一种产品了，新红罐不等于老红罐。

目前广药正在通过代工生产红罐王老吉，希望通过外形近似来蚕食加多宝的基本盘。

这则改名广告就是一招釜底抽薪，它像一块盾牌一样将自己的基本盘牢牢保护起来，使广药只能在外干看着。

通过这则改名广告，可见加多宝集团已经从最初的打“悲情牌”走到了今天与“王老吉”彻底决裂，只有告别过去才能真正的站起来。

加多宝正在一步步的抢占先机，相比之下，广药王老吉大健康产业公司还在为生产线烦扰，还在发布急招3000快消英才的广告，它可知对于快消品时间就是生命的道理。

虽然加多宝向北京一中院起诉驳回王老吉商标的仲裁，此案最快要到7月才有最终结果，但实际上官司已无悬念，用广药的话来说：

王老吉回到了母亲的怀抱。

回顾双方围绕价值1080亿的商标“王老吉”的斗争，主要有两条战线：

一条是法律，一条是公关。

法律较为刚性，胜负通常不以人的意志为转移；

而公关是柔性的博弈，双方的策略与技巧，决定胜负与收获。

（四）关键风险及控制

1.经营企业品牌——实行产品品牌和企业品牌双驱动策略

采取产品品牌+企业品牌双驱动的策略运行，适时提高加多宝品牌的知名度和影响力，改变目前这种产品品牌与企业品牌绝对不相等的现象。

这样不仅可以规避加多宝依附战略的短板，提高谈判影响力；

还能为未来加多宝进行多品牌运作活着是向自主品牌运作扫平诸多市场障碍。

2.增加新的自主战略增长点

以目前加多宝的销售收入，特别是当凉茶这一品类还处于高速增长的状态来看，加多宝应该没必要去开发增加新的市场和利润增长点，但是在市场瞬息万变的今天，特别是当加多宝的全部身家的发展全部寄托在王老吉这个单一租赁的品牌上，提前将新的市场、利润增长点纳入议事日程也并不是坏事。

对于消费者来讲，无论加多宝对凉茶或者王老吉的辉煌贡献有多么大，他们都不会联想到加多宝，更不会感谢加多宝的，因为只要说到凉茶，人们必定会联想到王老吉，而说到王老吉，人们必定会联想的凉茶，这中间没有加多宝的任何事，所以这种品牌依附战略将会给加多宝埋下众多的市场和发展隐患。

只有通过开发自有品牌、自有产品，开创新的利润增长点，从依附战略向自主战略过渡才能发挥加多宝的主观能动性，在经历任何市场变故时，才能从容应对，处变不惊。

3.全资收购王老吉品牌

这对加多宝来说，是最好的一条路，也是从依附战略向自主战略过渡的一个捷径：

但同样也是最困难的一件事情，虽然加多宝成就了王老吉这个品牌和凉茶这个品类，单是未来王老吉这个品牌和凉茶这个品类是否属于加多宝还存在着诸多变数。

五、产品策略

在2002年以前，从表面看，红色罐装加多宝销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，其红色加多宝饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元，发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。

而这些所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红色加多宝当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？

（一）加多宝产品市场状态

现有广东、浙南消费者对红色加多宝认知混乱。

在广东，传统凉茶（如冲剂、自家煲制、凉茶铺等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。

因此，红色加多宝受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。

红色加多宝拥有凉茶始祖加多宝的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。

面对消费者这些混乱的认知，企业急需明确红色加多宝的核心价值，并与竞争对手区别开来。

红色加多宝无法走出广东、浙南。

十多年前，在两广以外，人们并没有凉茶的概念，中国人特别是北方人大多数会认为凉茶是中药，而不会当做饮料，而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。

作凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。

因此对加多宝而言最初的问题就是改变消费者对凉茶的认识，形成消费习惯，最终成为大多数人的共性需求。

这就使红色加多宝面临一个极为尴尬的境地：

既不能固守两地，也无法在全国范围推广。

（二）重新定位，开创新品类

在进行了一系列的分析与实践后，加多宝十分策略性的将加多宝定位为：

预防上火的功能性饮料。

“开创新品类”永远是品牌定位的首选。

一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。

加多宝作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红色加多宝就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。

因此，这就避免红色加多宝与以可口可乐、百事可乐的碳酸饮料和以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料等国内外饮料巨头产品的直接竞争，相比较而言，红色加多宝的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”。

并且红色加多宝的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，“预防上火”的饮料的定位，使加多宝在细分市场上成立了一新的行业的第一，占据很大的优势。

价格策略是指企业通过对顾客需求的估量和成本分析，选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。

物流企业的成本比较复杂，包括运输、包装、仓储等方面。

所以价格策略的确定一定要以科学规律的研究为依据，以实践经验判断为手段，在维护生产者和消费者双方经济利益的前提下，以消费者可以接受的水平为基准，根据市场变化情况，灵活反应，客观买卖双方共同决策

六、价格策略

定价目标，是企业在特定的定价目标指导下，依据对成本、需求及竞争等状况的研究，运用价格决策理论，对产品价格进行计算的具体方法。

定价方法主要包括成本导向、竞争导向和顾客导向等三种类型。

近年来受金融危机和人民币汇率影响，物价上涨，导致采购成本和生产成本提高，其中，生产成本占很大比例，所以成本控制是每个成功企业都要考虑的项目，而王老吉在成本控制方面很有成效。

首先，一个易拉罐的容量一般消费者都会下意识理解为355ml，但其实同样形似可口可乐的王老吉容量只有310ml，虽然只是相差不到50ml，但这可是占据着1/6的数额。

其次，在定价上多数超市为每罐3.5元，一般性餐饮场所定价5元，这可比一罐可口可乐的价格要高很多，就拿一罐日常超市卖可口可乐2.2元为例就是要高出60%，但为什么还会有如此广阔市场呢？

一是，王老吉的定位就非低价型饮料，且在广告宣传中尽量突出其降火气的功效而非价格低廉，因此当人们潜意识中接受这个产品的时候就会忽略其价格因素。

二是，碳酸型饮料已经不被消费者所认同，而在最近的王老吉广告中，大量采用时尚白领的广告造型深入人心，同时在宣传场景中多采用日常消费者经常接触的诸如夜晚K歌、熬夜加班等等都在暗示消费者王老吉的饮用场所很广泛。

包装罐成本：

起初王老吉采用的是铁罐包装，每个罐子成本0.8元，后来王老吉悄悄换装，由厚重的铁罐变成了质地轻薄的铝罐，每个罐子可以节省0.1元或者0.2元，整体大概可以便宜百分之十几，包材成本大大降低。

在包材方面就会节省很大一笔钱。

设计成本：

王老吉在饮料的瓶子设计上采用了瓶装和盒装的形状，并且常年不变外形设计，这样大大减少了成本费用，相对于在设计上变化多端、花样百出的可口可乐和百事可乐来说成本节省了好多。

回收成本：

王老吉对饮料罐和不达质量的饮料瓶注重回收再利用，回收回来经过加工再处理进而投入生产，这样避免王老吉在设计成本上再支出部分费用以供销