成功的产品经理PPT文件格式下载.pptx

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@#@产品策划产品经理的核心业务之二：

@#@产品需求产品经理的核心业务之三：

@#@产品开发产品经理的核心业务之四：

@#@产品上市产品经理的培养,案例分析-成长的烦恼,缺乏明确的市场定位和进行充分的市场调查公司管理体制不合理，产品经理无管理产品全流程权力，却要对产品全流程负责产品缺乏严格而科学的系统测试经验缺乏，产品开发基本上是自生自灭，公司没有提供应该的支持,目录,案例分析-成长的烦恼产品管理概述产品经理的定位、职责与能力要求产品经理的核心业务之一：

@#@产品策划产品经理的核心业务之二：

@#@产品需求产品经理的核心业务之三：

@#@产品开发产品经理的核心业务之四：

@#@产品上市产品经理的培养,企业经营模式,项目型产品型运营型,产品成功的标准,市场成功财务成功战略,产品生命周期管理总体框架,企业扩张的两条线,产品扩张全新产品系列产品改进产品老产品市场扩张全新市场拓展市场老市场,目录,案例分析-成长的烦恼产品管理概述产品经理的定位、职责与能力要求产品经理的核心业务之一：

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@#@产品需求产品经理的核心业务之三：

@#@产品开发产品经理的核心业务之四：

@#@产品上市产品经理的培养,产品经理的产生,产品经理/产品总监产品策划经理产品开发经理产品行销经理,产品经理概貌,一个定位两个跨越三种类型四个阶段五项素质六种职责七项原则,一个定位,以产品包概念推动产品的全流程开发对产品最终的市场成功和财务成功负责只能成功不许失败只有功劳没有苦劳,两个跨越,跨越条块分割跨越无面向产品线的经考核体制营预算和KPI绩效,三种类型,成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品经理,四个阶段,救火型团队领导精算师产品督导,五项素质,业务能力35%项目管理能力20%个人影响能力15%技术能力15%沟通及处理能力15%,六项职责,对产品的市场成功和财务成功负责实施产品的结构化开发，保证符合市场需求，使产品具备竞争力对产品全流程负责，包括需求、开发、推广、生命周期各过程对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务,七项原则,关注竞合关注手中的资源先思考再行动关注团队运作不要与规则和约束对抗，主动承担责任关注业务，不在乎组织结构学会对最终结果负责任，不要纠缠细枝末节,产品经理如何获得有效的支持,定期与周边部门交流学会在矛盾中解决矛盾,产品经理的误区,沉于事务性工作，不能抓住重点缺乏狼性，成功欲望不强管理太软激励和沟通能力差，缺乏号召力太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱，有时比较独裁，不注重团队建设对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足,产品经理的素质特征,有管理经验，精明而讲实际有个性魅力，使项目组快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,产品经理的性格特征,诚实、正直、热情善于沟通多面手自信、有进取心沉着冷静果断敏感、反应敏捷精力充沛、坚忍不拔善解人意,产品经理的任职资格,专业技术的任职资格标准管理任职资格标准任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素质与工作态度,产品经理的培养途径和晋升通道,工程师-项目经理-产品经理-产品线总监,理想产品经理的衡量标准,对行业具有敏锐的洞察力强烈的责任感和自信心具有号召、协调、策划能力具有高尚的品德和正义感具有很高的IQ、EQ、AQ，善于沟通和处理冲突具有高效的工作方法有强烈的紧迫感和危机意识,目录,案例分析-成长的烦恼产品管理概述产品经理的定位、职责与能力要求产品经理的核心业务之一：

@#@产品策划产品经理的核心业务之二：

@#@产品需求产品经理的核心业务之三：

@#@产品开发产品经理的核心业务之四：

@#@产品上市产品经理的培养,为什么要做产品规划,产品规划是产品经理的重要职责保持或提升产品线的营收能力稳固市场地位减少盲目的新产品开发，明确市场定位,产品路标规划的输出,市场、技术、竞争分析路标规划资源需求计划,市场分析,总体市场分析环境分析（PEST）市场分析（市场、客户、销售）竞争分析（新加入者、客户、替代者、供货商及竞争者）SWOT细分市场分析市场差异程度越来越大资源有限竞争激烈,市场细分的作用,放弃发现新的市场机会准确的需求定位快速的市场反应,市场细分的三个维度,谁客户类型、大小，市场要素什么什么，哪里，怎样，产品差异化为什么好处，购买决策的关键要素,八种细分市场的类型,地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观、生活方式需求、动机、购买因素态度产品、服务、使用场合,市场细分注意事项,集中资源在高利润回报的消费群体上为高价值群体量身定制价值循环系统，价值竞争不存在一个唯一的，绝对的市场细分方法好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者、用户，竞争对手，利润、成本方面的信息和数据,如何选定目标市场,市场潜力竞争能力财务汇报,需求管理全过程,收集：

@#@客户、行业、竞争、高层、营销分析：

@#@过滤、检视、分类、排序、证实传递：

@#@路标、版本规划，变更实现：

@#@需求开发、跟踪、变更验证：

@#@验证需求,客户不能提供的信息,客户不能告诉你应该开发什么产品客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息,如何发现客户的隐性需求,自己成为客户/用户与客户生活在一起（观察）与客户面谈让客户参与到我们的开发团队中比客户更了解客户,需求分析,永远站在客户的角度来考虑需求,分析用户的购买行为,SpriceAvailabilityPackagingPerformanceEaseofuseAssurancesLifecyclecostsSocialinfluences,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门产品路标规划制定的周期2-4月、每季度路标规划的时间范围通常是最长研发周期时间的2-3倍,产品规划报告大纲,总体市场分析市场总体现状行业发展趋势分析技术发展趋势分析商业模式分析公司现状分析产品树分析及现有产品组合分析销售与服务分析问题与建议总体竞争分析主要竞争对手现状、发展趋势分析公司级竞争对手分析,产品规划报告大纲,细分市场分析及目标市场确定细分市场分类各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析各细分市场主流产品的SWOT分析主流产品竞争对手分析及建议客户需求分析和建议细分市场策略总体策略及建议价值市场分析价值产品分析产品组合策略,产品规划报告大纲,产品平台路标规划产品路标规划技术路标规划资源规划,产品线年度经营计划,年度经营目标市场目标财务目标战略投资各产品版本的经营目标实施策略与商业计划,目录,案例分析-成长的烦恼产品管理概述产品经理的定位、职责与能力要求产品经理的核心业务之一：

@#@产品策划产品经理的核心业务之二：

@#@产品需求产品经理的核心业务之三：

@#@产品开发产品经理的核心业务之四：

@#@产品上市产品经理的培养,产品开发管理的关键过程,启动开发任务组建开发团队选取合适的产品开发流程制定开发项目计划执行、监控开发项目计划,研发模式的演变,职能结构项目运作效率中、项目管理难度低研发项目团队结构项目运作效率中高、项目管理难度中跨职能产品团队结构项目运作效率高、项目管理难度高,跨部门团队的好处,资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习,容易产生的问题,职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化没有跟上,矩阵式组织的难点,为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难,目录,案例分析-成长的烦恼产品管理概述产品经理的定位、职责与能力要求产品经理的核心业务之一：

@#@产品策划产品经理的核心业务之二：

@#@产品需求产品经理的核心业务之三：

@#@产品开发产品经理的核心业务之四：

@#@产品上市产品经理的培养,常用的产品经理培养方法,岗位轮换培养全流程的意识，换位思考自我批判善于总结成功的经验和失败的教训导师制团队学习和培养，定点辅导参加学习参加系统课程培训，同行交流,正式的产品经理培养方法,资源池把有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养合理、高效地选拔和培养以技能模型为基础，兼顾现实提供锻炼机会，实战中培养,总结与回顾,产品生命周期管理框架产品经理的定位、责权利、能力产品规划产品开发产品经理的培养,