特许经营模式下的人力资源管理.docx

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特许经营模式下的人力资源管理

特许经营模式下的人力资源管理

　　【摘要】上世纪80年代以来，特许经营企业以其低成本、小风险的优势在我国迅速扩张，并达到了一定的规模。

但它自身也存在许多问题，制约了其长远发展，如遴选员工困难、缺乏系统管理机制、缺乏长远培训计划、法治观念淡薄、人治观念浓厚、激励机制不完善等。

特许经营企业要想实现自身的可持续发展，需要在人力资源管理中重视准确甄选、配置和培训员工，坚持以人为本的走动管理，统一企业文化，树立核心价值理念。

　　【关键词】特许经营；人力资源；管理；麦当劳

　　麦当劳从1955年美国伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在全球121个国家设立了超过三万间餐厅，它每天接待的顾客超过4600万，一周就能卖出1亿份“欢乐套餐”，这不能不让人赞叹其高超的管理艺术=尽管近年来麦当劳的经营业绩有所下滑，但麦当劳在选用人才、激励培训员工等人力资源管理环节上有许多值得学习的地方。

本文通过对麦当劳人力资源管理的分析，归纳了我国特许连锁企业在人力资源管理上值得借鉴的成功经验。

　　一、我国特许经营企业的人力资源管理现状

　　特许经营是一种从事商业活动的方法，即受许人被赋予在由特许人设计的营销模式下从事提供、销售或分销产品或服务的权利。

特许人允许受许人使用其商标、名称和广告。

我国现代特许经营的发展起源于上世纪80年代中期，最初是一些老字号商业企业运用品牌优势，发展联营分店。

但随着国际着名特许经营企业以直营或联营、独资或合资的方式在中国发展分店，国际特许经营模式推动了标准化、规范化、规模化的特许经营方式登上中国市场的舞台，并很快形成内外资共同发展的局面。

但是，我国特许企业的发展还并不成熟，存在不少问题。

　　1．选员工困难，限制企业扩张

　　由于我国地域广阔，人口众多，企业通过特许经营的方式，可以有效形成巨大的营销网络，其经营涉及众多领域。

近年来，特许经营在我国的餐饮、零售、清洗、家政、汽车维护、教育培训等众多领域迅速发展。

根据中国连锁经营协会不完全统计，2003年，我国特许经营体系数量比上年增长了58．3％，是2000年的3．6倍。

截至该年年底，我国特许经营体系总数已达到1900个，成为世界上特许经营体系最多的国家。

与此相比，特许企业在员工筛选上却面临巨大困难。

对人才的复合性要求使得它很难找到数量与其扩张速度相应的合适员工。

虽然目前，我国人力资源供给总量很大，但由于人才供给结构不合理，严重阻碍了特许业的发展。

我国当今人才市场上不乏学历型人才，但中高级技能应用型人才却严重短缺，而这类人才恰好是特许连锁企业需求的重点。

如何寻求和培养技能与品德均良好的新员工是摆在特许企业人力管理部门面前的一大难题。

　　2．职责不清，缺乏系统管理机制

　　在我国，许多特许企业的管理部门存在职责划分不清，权利和义务相分离，缺乏制约因素等问题许多工作在特许分店的推动难度很大。

比如，形象包装和现场管理工作，特许者提出的要求较高，工作量较大，需要加盟店投入人力、物力和财力。

加盟者往往囿于主观上的畏难思想和客观基础差的限制，放慢工作进展甚至取消工作计划。

此外，特许企业的人力资源管理权，一般都下放到加盟店经理。

加盟店经理全面负责其单店人员招聘、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理甚至大部分的培训工作，总部只是给予规划和指导。

这种做法固然能够节约管理成本，能让加盟店经理全面充分地发挥能动性，但这对加盟店经理的培训提出了很高的要求，也可能带来其他方面的问题。

例如，总店无法监督加盟者购买原材料的渠道和公司具体运转情况等，由于缺乏监督，考核工作亦无从谈起。

　　3．培训目标眼光短浅，培训计划缺乏长远规划

　　目前，我国特许连锁企业在培训上注重职前培训，忽视在职培训。

在新员工刚刚加入时，企业往往会提供阶段性的技能、岗位培训，让员工尽快适应新的环境。

但是，正式录用以后却由于资金及能力限制等方面原因，不再协助员工后期的职业能力提高，这不利于员工的长期职业发展，也不利于企业在同行业内维持和提升行业竞争力。

　　4．法治观念淡薄，人治观念浓厚

　　国内特许企业在对特许人的管理上比较注重适应中国的国情，注重密切总部与加盟商的关系，如年度送奖品、召开加盟商联谊会等，以增进特许人和加盟商的理解和信任，为业务的顺利发展奠定基础。

但在这种观念影响下，加之我国法制建设时间不长，导致一些侵犯知识产权的行为，如模仿甚至直接假冒知名特许经营店；加盟商违反特许经营协议的有关规定，私自在店内经销假冒伪劣产品；特许者只注重加盟商数量的扩张和收取加盟费，忽视维护特许经营系统的形象和声誉。

　　5．激励机制不完善

　　许多特许商目光短浅，只看到眼前利益，对加盟者采取苛刻的管理政策，将短期收入的增进作为首要目标，而缺乏能够增进长远效益的激励机制。

许多特许企业一味追求企业扩张，从新加盟店中收取高额的一次性加盟费，或是以高价出卖区域特许权，之后便不闻不问，加盟店搞好搞活都不再关心，没有利用激励机制来调动加盟商的活力，使得加盟者只顾自己利益而脱离整个加盟体制。

加盟店内部也同样存在着缺少员工激励措施的问题。

　　二、麦当劳的人力资源管理借鉴

　　美国麦当劳公司最初既没有发明快餐，也没有发明特许经营。

1955年3月2日麦当劳公司成立的时候，市场上早已有汉堡王（BurgerKing）、肯德基炸鸡（KentuckyFriedChicken）、好味鸡（ChickenDelight）等特许经营快餐连锁，并且已经各霸一方。

麦当劳能够克服巨大生存压力，确立自己一席之地，很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度，尤其是在人力资源管理上的成功经验。

　　1．严格的制度保证

　　麦当劳公司在加盟商选择上非常小心谨慎，严格按照特定制度筛选，不准有任何走样。

企业创始人克罗克认为这是保持麦当劳公司长期利润的重要原因。

对于新加盟餐厅，麦当劳公司只收取一定数量的一次性加盟费，其后的利润则来自加盟店开张以后从其营业所得中收取的5％左右的特许权使用费。

在采购方面，麦当劳坚持不收回扣的原则，把集体采购所得的价格优惠转移至各加盟店上。

麦当劳公司把加盟店的财务状况看得比公司总部还重，拒绝从加盟店赚取财务方面的利润。

克罗克独一无二的特许经营哲学非常简单：

特许经营公司不应该剥削加盟者的血汗，而应该帮助加盟者成功，只有这样才能塑造自己的成功。

这是诚实而且合乎逻辑的想法，因为如果特许经营公司与加盟者之间的关系不和谐，双方都是不可能成功的。

　　2．务实的选才策略

　　新员工进入麦当劳的门槛并不高，没有什么特

殊的要求，面试也比较简单，最初由人力资源部门去面试，再由各职能部门面试，第三步请他来店里工作三天，看这个人适合做什么工作，他有哪些优点可以来帮助麦当劳。

在麦当劳，只有踏实的人才能走向高层管理岗位。

超过九成的麦当劳管理人员是从员工做起的。

因此，许多低文凭、在别的公司根本不可能得到重用的人，却在麦当劳得以施展才华。

在20世纪80年代，公司26位领导人中就有12人没有高等学历，但他们同样为麦当劳做出了巨大的贡献。

　　3．有效的激励约束策略——走动管理

　　“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一，它来自于麦当劳第一代领导入克罗克，如今作为一种管理理念风靡全球。

基本内容是：

通过主管深入下去，经理下基层体察民意，发现问题，沟通意见，解决问题，增强与部属及相关组织的团结，从而共创业绩。

走动管理经过半个世纪的实践证明了它的优越性，为麦当劳的扩张奠定了扎实的基础。

这种基于人本管理理念之上的走动管理有利于改善企业高层和下属的关系，增强企业凝聚力。

企业领导经常到职位比自己低的员工中去，和他们打成一片，关心下属的工作、生活，有利于双方密切交流沟通，消除隔阂，凝聚人心。

　　4．丰富的课程内容，连贯的培训体系

　　麦当劳在培训体系上实行系列分级培训，从员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。

麦当劳员工内部培训体系从低到高分为：

幼儿园、小学、中学直到大学的课程，越往高处专业化程度越高。

对于不同级别的培训，有不同的培训内容。

　　三、特许连锁企业人力资源管理的启示

　　1．准确甄选员工，配置合适岗位

　　首先，要准确把握员工能力的差异性，配置适当的岗位。

不同个体间能力既有水平上的差异，也有结构上的差异。

能力水平过低固然会不能胜任工作，影响效率；能力水平过高同样不可取。

因为企业有成本约束，选择能力水平过高的员工意味着在劳动力市场上支付较高的价格。

其次，要测评员工气质类型，适宜分配团队组合。

再次，要完善受许人的甄选标准。

特许体系的扩张必须要招收到足够多合格的受许人。

特许人在招募加盟商时出售的是特许权，特许人在吸收加盟商时不能是谁出价最高就卖给谁，也不能是有钱就可以来买，特许人应该选择合适的受许人。

受许人不但要有适当的经济基础，还要有良好的经营头脑，更要有健康的体魄。

　　2．强化员工培训，寻求长远发展

　　培训作为人力资源管理所必需的手段和方法，很多企业都非常重视。

但是，培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。

应当针对特许连锁企业各自特点，制定有差异的员工培训。

（1）构建系统的培训体系。

大多数特许连锁体系是庞大而分散的，一次性的培训很难直接辐射到全体员工，因此，需要采用间接培训的方法，即加盟店挑选某一岗位上的优秀员工到总部接受统一的培训，然后由该员工作为内部培训师再对本店员工进行培训。

这一方面节约了培训成本，另一方面节约了劳动占用。

（2）营造知识共享环境，开发培训资源。

企业教育资源有限，不可能所有人员都有机会参与培训，如果能通过知识分享的途径，就能让资源运用达到事半功倍的效果。

（3）构建客观的培训效果评估体系。

培训效果评估是培训流程中的重要环节。

评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。

（4）加强培训后管理，使员工技能依附于企业系统资源。

许多企业不愿在员工培训上花费过多，害怕员工在具备一定的能力时跳槽。

因此，企业的重点应该让员工的专业技能依附在企业的资源上。

这样，企业也不必担心员工在能力提升后另谋高就。

　　3．坚持走动管理，实现以人为本

　　企业必须认识到“以人为本”并不是以某个或某一群体为本，而是把以员工为本、顾客为本和社会公认为本三者结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置；不是单纯地以物质鼓励为本，也不是单纯地以精神激励为本，而是把握不同层次人的需求，从不同层次满足人的不同需求；不是简单的以关怀照顾为本，而是以塑造人为本，既为人提供发展的机会，又为企业培育有用之才；不是以短期重视人的口号为本，而是以长期实施尊重人为本。

特许企业由于其结构特殊性，往往不能形成统一的管理理念。

这就使得总公司很难控制加盟店的具体状况。

走动管理增进了管理者与员工之间的沟通与协调，加深了员工对企业的感情，这将极大激励员工的工作热情。

　　4．统一企业文化，树立核心价值理念

　　企业文化涉及物质层面、制度层面、行为层面和精神层面等多个方面。

对于物质层面和制度层面的企业文化，特许连锁体系可以通过总部的统一规划指导来实现融合，这将有利于企业产品的统一和整体外部形象的设立；而在行为和精神层面的企业文化，特许企业可以通过规范、培训获得一定程度的实现，也可以通过企业核心价值观的宣传作用来实现，特许加盟店的环境系统、历史背景各不相同，不能形成统一的企业文化，将使特许加盟系统缺乏群体间的相互交流与影响，不利于企业的整体扩张和发展。

如果加盟商通过招聘和日常管理，对员工形成一种过滤作用，从而使分店的文化打上个人性格的烙印，这也会削弱特许企业的品牌效应并影响整个企业的凝聚力。

因此，必须统一整个企业的理念，树立起能够团结全体员工、吸引消费者青睐的核心企业文化。