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顾客价值矩阵

顾客价值矩阵简介

　　公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。

向顾客提供价值是

竞争战略的基础。

顾客矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分析工具。

顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和

鲍曼在其所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。

强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低

的可觉察价格（Perceived Price,简称 PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve,简称 PUV）两组变量构

成的两维坐标。

在他们看来，“竞争战略的主要目的是为了能比你的竞争者更加满足顾客提的需求。

”一个企业要获取竞争优势，

就必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉的使用价值。

按照这一原则，在顾客矩阵中一个企业有两种基本的战略选

择，一是削减价格，二是增加可察觉的使用价值。

一个企业到底选择哪种战略，还必须以企业对核心能力的开发与使用状况为

依据。

顾客矩阵的构成[1]

　　顾客矩阵的构成如图 1 所示:

　　图 1 中纵轴 PUV （Perceived Use Valve）表示可觉察的使用价值，这是对顾客在购买和使用产品或接受的服务中得到的满

意程度的描述，比如对产品的功能、性能、式样的满意程度，这些被称作 PUV 组成的功能、性能等是顾客决定购买该产品或服

务的重要因隶。

PUV 组成可以因具体商品而异，例如顾客在购买老山蜂王浆冻干糟时，除了看重它的功能外．还关心它的纯天

然性、知名度等因素，那么后者也就构成了冻干粉产品的 PUV 组成内容之一。

另外需要强调的是，这里的 PUV 组成是顾客认可

的并与购买直接有关的因素，而不是企业自认为本产品有特色的要素。

比如，企业在产品的颜色上翻了不少花样，可是顾客购

买产品时却并不看重颜色，这样，颜色就不被包括在 PUV 组成中。

　　横轴代表顾客所感受到的产品价格，这里的低价位、高价位是顾客心目中的相对值，例如同类电视机，1—2 千元是低价位，

2～5 千元是高价位；而一件衣服，1—2 千元是高价位，而 1～2 百元则是低价位。

　　顾客矩阵图可以用来反映本公司产品相对于竞争对手产品在顾客市场上所占据地位。

图 1 表示的是本公司的产品 A 与竞争

对手处于同样的市场地位，即在顾客的心目中这些公司所提供的产品满意程度都是相同的，价格也是相近的。

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顾客矩阵的转移战略[1]

　　可以通过公司产品在顾客矩阵中的转移，来进行直观的竞争战咯制定，由此来改善本公司在市场竞争中的地位。

　　公司产品在顾客矩阵中的转移方式有多种多样，如图 2。

产品 A 可以沿着箭头所指的各种方向移动。

其中值得一提的有两

种典型的转移战略，即削减价格战略和提高 PUV 战略。

　　削减价格战略，即公司以更低的价格向顾客提供与竞争者相同的 PUV，在顾客矩阵中表现为向左方移动，这样会使公司获

得更大的市场份额。

但如果顾客将价格作为衡量产品使用价值的间接标准，那么会使他们认为“便宜没好货”、从而导致公司

地位向矩阵的左下方移动，所以使用本战略要特别谨慎：

此外，在实施本战略时还要充分了解本公司的产品成本是否在本行业

中是最低的，或者有无可能在一定时期内用公司其他收人或政府补贴去弥补因削价造成的损失，否则是无法与跟随降价的竞争

者抗衡到底的。

　　提高 PUV 战略，即公司按与竞争者相同的价格向顾客提供更高的 PUV。

这个战略实施须分 3 步走：

　　第一步是了解我们的目标顾客，然后了解他们的需求以及他们是怎样评价不同的产品的。

比如对摩托车产品，首先要了解

购买摩托车的消费群体分布，其次要了解他们对摩托车有哪些要求，在他们心目中什么样的摩托车是属于满意产品（除价格外），

比如摩托车的排量（最重要）、质量（第二位重要）、式样（第三位重要）、维修服务（第四位重要）。

　　第二步是通过作图将本公司的产品与同行产品的顾客评价的 PUV 值进行比较，并做出分析（见图 3）。

第三步是选择顾客认

为重要的因素且在同行中本公司产品的 PUV 值较低的 PUV 构成内容，作为本公司产品 PUV 改善的突破口，如图 3 中的 A 公司首

先应该考虑改善摩托车的排量品种，其次是服务。

　　一般我们可以采取综合的转移战略：

先实现向矩阵上方的转移，以提高 PUV；当竞争者跟随仿效，提高 PUV 后，我们可以

再沿矩阵左方转移，即降价战略；最后实现公司向矩阵的左下方的转移，这是一个唯一能保证增加市场份额的行动战略。

顾客矩阵的构造步骤[1]

　　1） 确定 PUV 组成井进行评价。

　　2）确定 PUV 组成的权重。

　　3）根据顾客对本公司和竞争对手产品的 PUV 组成的评价，得出 PUV 分值。

　　4）通过市场调查确定产品价格，这是一个相对指标，只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。

　　5）最后利用以上数据做出顾客矩阵。

1、确定 PUV 组成井进行评价

　　PUV 可由影响顾客购买一种产品的主要因素构成（如质量、功能、外观、服务等）。

首先必须选定一定的顾客作为调查对象，

然后设计调查表，通过各种询同的方式来了解顾客购买公司同类产品主要依据的是哪些因素。

　　比如对一家厨具公司的组台家用厨具及其对手产品进行过诃查（以下的数据均源于此次调查）：

首先选定数十名购买过该公

司产品的顾客为调查对象，确定 PUV 的组成，设调查结果中 PUV 由 a、b、c、d4 部分组成。

再让他们对产品就这几方面进行评

价，设计的调查内容如表 1 所示，可通过电话方式进行询问。

　　可将表 1 中的 5 个等级分别赋予分值（如 10、8、6、4、2）进行量化处理，再将得到的数据算出平均值．如表 2 所示：

2、确定 PUV 组成的权重

　　可以通过以下方法来确定：

首先让调查对象先对 PUV 组成的重要程度进行排序，认为最重要的排“l”，次重要排“2”，依

次类推。

若调查对象^数为 n，则得到 PUV 组成重要程度排序的 n 个评价值，具体如表 3 所示：

　　然后，对表中调查数据进行处理（见表 3）。

计算每个组成排序号的平均值；再计算平均值的倒数；最后按权重计算公式

100x（1／mi~／Σ1／mi．）算出每个 PUV 组成权值。

3、确定 PUV 分值

　　根据顾客对本公司和竞争对手产品的 PUV 组成的评价，得出 PUV 分值。

可利用表 4 来确定 PUV 分值。

　　注：

其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的情况，例如根据表 2．A 公司产品的 PUV 组成之一 a 的等

级率=9.83／6.6+6.2

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4、构造顾客矩阵

　　利用以上数据再结合价格信息即可做出顾客矩阵（见图 6）

顾客矩阵与生产者矩阵的关系[1]

　　顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。

从这个意

义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。

事实上，只有“生产者矩阵”

中的有效能力得到改善，才有可能使“顾客矩阵”中的 PUV 获得提高．只有当公司的效率改善，成本降低，才能实现产品价格

的灵活控制。

　　另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的，只有将“生产者矩阵”的移动转换

为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接受，产品的价值才能实现，否则,有可能出现“生产者矩

阵”  的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。

因此，竞争优势最终是由顾客决定的，也正因为如此，应根据顾客需求

设计公司有效能力的改善计划，并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。

　　在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少 6 种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。

　　1．组合 A

　　组合 A 表明公司在提供高于平均水平的 PUV 的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相

对成本都处在较高的位置。

组合 A 的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。

当公司发现自

己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是：

（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；

（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；

（3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。

　　 2．组合 B

　　组合 B 表明，PUV 相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求

的情况，这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水平的 PUV，或低价格的竞争者所击败。

如果说公司面临组合

B 的位置，可供选择的战略方案是：

（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。

（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。

　　（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。

　　3．组合 C

　　处于组合 C 位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在

吃老本，存在严重的经营危机。

高  价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，

相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。

处于危险境地的管理层应该在短时间 内优先考虑以下选择：

（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。

（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。

　　（3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

　　4．组合 D

　　在组合 D 的图形中，公司按低的价格提供低的 PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场

经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。

　　公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质

量的产品，增强后续开发的能力。

　　5．组合 E

　　组合 E 表明公司提供高水平的 PUV 和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以

及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。

　　居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：

一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。

因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。

　　6．组合 F

　　组合 F 表明公司提供低 PUV 而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。

公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被

竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。

（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。

（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位

细分市场的需求。

　　（3）被竞争者兼并或收购。

企业竞争与顾客矩阵[2]

（一）顾客矩阵是一种分析企业竞争优势的工具。

　　无论在何种市场条件下,企业都是为赢得顾客而参与竞争的。

因此,企业竞争的主要目标就是为了能比其他竞争对手更加有

效地满足顾客的需要,从而赢得顾客,赢得市场。

顾客矩阵就是用来分析企业竞争优势的一种简单