阿里巴巴绩效考核制度文档格式.docx
《阿里巴巴绩效考核制度文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《阿里巴巴绩效考核制度文档格式.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
第一条决策委员会
指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;
第二条总裁职责
一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;
二、负责考核分管部门负责人;
三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正;
四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈,反馈被考核人本人
及所管理部门的考核情况,指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;
第三条部门负责人职责
一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标;
二、负责本部门考核工作的具体组织工作;
三、使用考核工具,结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;
负责部门互评评分;
四、负责所属部门员工的绩效面谈,指导员工进行绩效改进;
第四条人力资源部
一、统筹管理整个公司的绩效考核工作:
二、牵头建立考核体系:
制定制度、流程,提供各种考核工具、模板;
三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;
四、负责收集、统计绩效考核的结果;
五、依据考核的结果核算绩效工资;
六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估,跟进检查绩效管理、
绩效面谈反馈的落实情况
第三章考核的原则
第一条:
参与性:
绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程,是全体员工
及各部门本职工作的一部分;
第二条:
客观性:
绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据,进行准确而
客观的评价,不得凭主观印象判断;
第三条:
一致性:
绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有
关;
第四条:
公正性:
绩效考核严格按照制度、原则和程序进行,公正地评价被
考核者,尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰,减少人为
的考核偏差;
第五条:
指导性:
绩效考核不能仅仅为利益分配而考核,而是通过考核指导
帮助员工/部门不断提高工作绩效。
第四章考核的分类
根据考核主体,分为个人考核及部门考核
根据考核时段,分为年度考核和季度考核
第五章考核的程序和方法
个人年度考核一、考核的时间:
考核时段为每个自然年度,考核实施在年度结束前后两周软商品交易在阿里巧巧
展情况和取得的成绩和贡献,还应表明存在的缺陷、不足及解决办法,以及下年度工作目标和重点工作计划;
个人陈述后,还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。
述职及答疑时间总共不少于30分钟,不长于60分钟;
1.2.2述职对象:
由人力资源部门/人事行政部组织年终述职,经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表(如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表)参加。
(如需要,组织大区、经营/项目公司经理回集团述职);
1.2.3述职评分:
由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分,填写《年终述职考评表(管理岗位)》(附表一),对每一项评分软商品交易在阿里巧巧
1(5结果审核:
考核成绩报总裁(直接上级为总裁以下人员者)及决策委
员会(直接上级为总裁)审核
1(6绩效反馈:
结合述职、部门考核情况,与评价情况,由其直接上级负
责进行绩效面谈反馈,如考核总成绩高于90分或低于70分者,由其隔级上级进行面谈反馈,低于90分者,面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》;
(五级以下员工年度考(附表三)1(7人力资源部门归档管理和结果运用。
2
核流程及操作方法
2(2操作说明:
2.2.1业绩总结:
填写《个人年度考核表》(附表二)业绩评估部分,
详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况2.2.2自评:
对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评2.2.3初评:
由上级负责人评分,单项评分超过90分和低于70分的,
需在评价说明栏说明原因
2.2.4终评:
由隔级上级评分,单项评分超过90分和低于70分的,需
在评价说明栏说明原因,如最后合计得分(工作业绩、工作表
现、工作能力)高于90分或低于70分的,必须由终评人加注
综评意见
2.2.5结果审核:
由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规范
性及结果的公正性,并将考核成绩汇总表报总裁(终评人为总
裁以下人员)及决策委员会(终评人为总裁)审核,如对员工
成绩有疑问,总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考
核分数进行调整,调整由人力资源部反馈到终评人。
调整后与
原考核分数相差10分以上者,需附书面说明;
2.2.6绩效面谈:
结合本人表现和考评情况,由直接上级/隔级上级(考
核分数低于70分或高于90分者)负责开展绩效面谈,低于90
分者,面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》;
2.2.7资料归档:
各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原
件及双方共同填写的《绩效改进/能力发展计划表》交由人力资
源部(人事行政部)统一归档,人力资源部(人事行政部)评估
考核效果,跟进绩效改进.
3(考核成绩:
个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准;
考核成绩与部门成绩挂钩:
个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%
部门年度考核
一、考核单位:
集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单
位,经营/项目公司以公司为独立考核单位
二、考核时间:
每自然年度结束前后两周软商品交易在阿里巧巧
2(1个人填写《述职报告》(附表五),季度结束10天前完成,作为本季
度工作的总结和考核的依据,《述职报告》不作评分;
2(2自评:
员工本人对考核表中的考核标准进行自评,季度结束10天前完
成
2(3初评:
直接上级根据员工的《述职报告》、《岗位说明书》、工作实
绩、工作态度和具体表现,客观公正地在员工考核表上进行初评,并进行综合评价。
考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下,必须加注评价说明;
初评应在季度结束8天前完成,
2(4终评:
考核授权终评人根据员工表现,参考初评,进行分数终评及综
合评价;
终评应在季度结束前7天完成
2(5结果审核:
由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性,并
将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核,如对员工成绩有疑问,总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整,调整由人力资源部反馈到终评人。
调整后与原考核分数相差10分以上者,需附书面说明;
结果审核需在季度结束前一周软商品交易在阿里巧巧
签字确认的考核表交人力资源部(人事行政部),由人力资源部(人事行政部)核实绩效面谈的落实情况,评估考核效果,汇总计算考核成绩,核发绩效工资,并将考核表纳入员工档案;
四、考核成绩:
1(个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准
2(个人最终成绩与部门成绩挂钩:
5级及以上:
个人季度考核总成绩=部门得分*50%+个人得分*50%5级以下:
个人季度考核总成绩=部门得分*20%+个人得分*80%
部门季度考核
一、考核时间:
同个人季度考核;
二、考核方式及具体操作:
1(集团/大区各职能部门、行业管理部门
1(1考核方式:
以部门互评形式进行。
部门互评为集团(大区)同级部
门之间的互评,以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评,还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价;
1(2具体操作:
由各部门负责人对其它部门进行考核评分,填写《部门
互评表》(附表六),交行政总裁审核确认;
1.3成绩核算:
该项得分同一层面部门评分占70%,上下层面职能/行业
部门、经营、项目公司成绩占30%,均依平均分计算。
2(经营/项目公司:
由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评,执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核,填写《经营/项目公司季度考核表》(附表七)。
第六章特别规定
其他需要进行的考核,依据实际情况制订具体的考核授权
管理集团、大区
一、总监(2-3级):
由行政总裁或执行总裁进行初步评核,决策委员会
执行委员进行最终评核;
二、经理级人员(4级和5级):
由总监进行初步评核,行政总裁或执行
总裁进行最终评核;
三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员:
由部门经理进行初步评
核,总监进行最终评核;
四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员:
由其上级主管进行
初步评核,经理进行最终评核。
项目公司/经营公司
一、经理级员工:
由总监进行初步评核,执行总裁进行最终评核;
二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员:
由项目公司/经营公司
经理进行初步评核,总监进行最终评核。
三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员:
初步评核,公司经理进行最终评核。
第八章绩效沟通
沟通目的:
各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问
题在工作中需进行持续的双向沟通,以不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现;
沟通形式:
每次考核(季度/年度),必须通过绩效面谈的形式向当
事人反馈考核结果(普通员工反馈其个人考核结果,管理人员反馈其个人及部门考核结果),季度考核通过面谈反馈,员工在考核结果上签字确认,如需要,共同制定绩效改进计划;
年度考核,考核成绩在90分以下者,面谈双方必须