25德隆不一样的故事.docx

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25德隆不一样的故事

德隆，不一样的故事

2001/05/29

如何看待“中国第一庄” 与德隆老总唐万新对话 

　　在德隆，“唐总”是个容易引起歧义的称呼，因为这里有四个“唐总”：

唐万里、唐万平、唐万川、唐万新，合起来叫“万里平川一片新”。

唐万新是四兄弟中的老小，担任德隆CEO；大哥唐万里任董事长。

　　德隆的许多员工都习惯于对几位“唐总”直呼其名，把唐万里喊作“万里”，把唐万新喊作“万新”。

　　这从一个侧面折射出德隆的企业文化，唐万新将它描述为一种气质——一种“俱乐部式”的气质，“官不像官、民不像民，并不一定要听命于领导人”。

　　的确，德隆没有某些民营企业那种等级森严的感觉。

老板和员工之间、高层管理人员和一般职员之间，似乎只有分工的不同。

在德隆上海总部，唐万新的办公室与员工的办公区在同一间大平面里，只隔着一扇很普通的门。

4月份到德隆采访，有一次正赶上他们开完一个会，会议室的黑板上密密麻麻写满了零乱的数字和文字，显然刚刚经历过一场激烈的讨论。

中午，唐万新和大家一起吃盒饭。

　　据德隆人说，长住上海的唐万新到新疆德隆去，曾被保安拦在门外；而长住新疆的唐万里到上海，也有过类似的遭遇。

这个故事是可信的，在同唐万新的几次接触中，我们从未见过他像别的老板那样西装革履、珠光宝气，尽管他掌管的资产可能是其他老板的几十倍。

唐万新最常见的装束是一件棉质T恤或衬衫、一条休闲裤。

　　作为一家投资控股公司——唐万新将其定义为“战略投资公司”，德隆用以攻城掠地的武器主要有两个：

一个是对资本市场的独到理解，以及建立在这一基础之上的成熟的资本运作；一个是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略规划和战略控制。

依靠这两点，通过一系列的收购、兼并、控股、参股，德隆在电动工具、汽车配件、食品饮料等几个行业（主要是传统产业）走出了一条迅速集聚生产能力、占领国内外市场的捷径。

正因为如此，唐万新才敢说：

德隆是做产业的，不是做企业的。

　　一个成功的商界人物、一个真正的战略投资者，其过人之处往往并不在于他是个样样精通的全才，而在于他善于用人——用人之所长。

唐万新无疑属于这样的人。

德隆选择合作对象的首要原则就是，和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起。

在唐万新看来，把一个行业的“龙头”收归麾下，就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。

但是，拥有不是最终目的，更重要的是把他们的能量放大、把发展空间拓宽。

由此就不难理解德隆为什么格外重视“整合”的概念——整合生产、整合市场、整合管理，最终整合整个产业。

　　这是德隆“企业家俱乐部”文化得以生成的土壤和事业赖以支撑的基石。

用唐万新的话说，只有学会尊重任何企业家、尊重任何文化，最充分地激发他们的主观能动性，才能顺利地完成这些整合。

　　从这个角度看，被德隆视作核心竞争力的“整合能力”其实包含了两层含义：

其中，生产能力和市场的重组是一个相对比较容易实现的步骤，只要有足够的实力、魄力和判断力；而企业文化的融合、可持续发展能力的培养，则是一个长期的、难度大得多的过程，不仅需要长远的眼光，还需要足够包容的胸襟和更多的智慧。

　　在唐万新周围，聚集了一大批称得上业内顶尖高手的企业家，他们来自不同的地区，甚至不同的国家。

德隆美国公司的总经理加盟德隆时，曾经遭到底特律一家报纸的嘲笑，说“史密斯去了一家中国公司，只有一间办公室”，现在的史密斯在德隆发挥着海外市场总协调官的作用。

德国一家知名咨询公司的创始人卡尔托夫，不久前出任德隆欧洲公司的特别代表，他对记者说，他被德隆吸引的一个重要原因是这里有一种开放的文化。

　　如果从1986年七名大学生在乌鲁木齐创办“朋友”彩扩部算起，德隆迄今已走过15年的历程。

按照德隆人的自我评价，他们基本实现了由普通的民营企业向国际性的战略投资公司、由单纯的企业经营者向产业价值的发现者和创造者的转变。

　　唐万新的成长是和德隆的成长相一致的。

今天的唐万新，已经远不是当年那个穿梭于新疆和广东之间做彩扩生意的毛头小伙子了。

上周末，在北京举行的精英云集的首届上市公司管理论坛上，从未在公众场合露过面的唐万新成了全场瞩目的焦点。

如果说他被关注的直接起因缘自德隆巨大的名声和它长期潜行形成的神秘感，那么，当他作为第一个嘉宾登台发表演讲之后，会场的气氛已由好奇变成了震动。

很多人难以相信：

在这个留着小平头和八字胡、相貌平平的脑袋里，竟然隐藏着这么多闻所未闻的思想。

主持会议的和君创业老总半开玩笑地对听众们介绍说：

“我们和君创业的‘四杰’都很牛，他们曾在上海和唐先生就经济管理进行过一次论剑，结果四个人仅和唐先生打了个平手。

”他所说的“四杰”，指的是在国内证券界和咨询界名气颇响的王明夫、包政、李肃和彭剑锋。

　　也有人评价唐万新说，他可能是一个“悲剧式的英雄”——因为德隆整合产业的理念太过超前，目前不易被国人接受。

“中科系事件”发生后，市场上关于德隆的传言四起。

唐万新与我们谈及此事时，直斥将德隆与中科相提并论的说法，他坚称两者在投资理念、操作方式、实际效果等各方面都迥然不同。

这个出身于知识分子家庭、个性爽直而自信的西北汉子，看来决意要我行我素下去，他说德隆距离目标还有两年时间。

除了为这两年作全力的冲刺之外，唐万新仍在轻松愉快地做他喜欢做的事情——满世界地找地方打猎、研修自然哲学、跑去青海考古……

　　今年37岁的他号称要在40岁退休，那时候的德隆将是一个真正意义上的“优秀企业家的俱乐部”。

　　与总裁对话

　　如果我们只想做个土财主，1993年以前就已经有几个亿了，但是这样没多大意义，还是得踏踏实实地做点实事

　　记者：

听说德隆创业时只有400块钱。

很多人都想知道，你们是怎么发展到现在这么大的。

　　唐万新：

这个过程说起来也简单，就是那么几部分赚到现金了。

最早是1986年在新疆，几个学生搞彩色扩印。

那时候穷，买不起机器，就拿到广东去印，后来买了台旧机器。

我们的产品比人家便宜一半，但是整个市场让我们抓住了，一年赚了100万。

然后就开始扩张，搞多种经营，什么小挂面厂、小化肥厂……连乡镇企业都不如。

88、89、90年开始赔，赔得一干二净不说，还欠了一屁股债。

1991年到1992年做电脑，把钱又赚回来了。

1992年开始进入证券市场。

我记得1993年之前法人股和流通股界线不清，只要是股票大家认为都可以上市，那时候特别傻，我把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万。

两块钱、三块钱、五块钱，一上市全都变成十块、二十块了，看得我眼睛都花了。

当时在二级市场，从我们的投资规模看并没赚到钱，一级、一级半市场的认购我们赚到了钱。

比赚钱更重要的是，我们对资本市场有了切身的体验。

　　记者：

什么时候想到要做具体的产业？

　　唐万新：

其实德隆一直很关注实业，一直想找到一个长期、稳定的收入来源。

如果我们只是想做个土财主，1993年以前就已经有几个亿了，但我们不想这样，没多大意义，还是得踏踏实实地做点实事。

1994年我们就在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。

但那还只是一个“做企业”的概念。

真正下定决心大规模地介入实业，应该说是在1997年，我们在北京开了一个会，会上确定要由投资于项目向投资于行业转型。

当然，我们的决策是有基础的。

1995年，我就带了一帮人去加拿大考察，考察他们的金融业、农业、工业，摸人家的底子，并在那里试着收购了一个生产车灯的小公司。

　　记者：

德隆这个名字有什么含义？

　　唐万新：

就是“以德兴隆”。

　　记者：

什么时候开始用的这个名字？

　　唐万新：

1992年，当时在新疆成立了德隆实业公司和德隆房地产公司；1994年成立新疆德隆农牧业公司；1995年，成立新疆德隆国际实业总公司；1998年改制，叫新疆德隆（集团）有限责任公司；去年1月，在浦东注册成立了德隆国际投资控股有限公司；6月份，改名为德隆国际战略投资有限公司。

　　又能筹集到钱，又有很大的市场，中国企业家可以说掉在了“蜜罐”里。

不进行一场大手笔的整合，简直对不起这个时代

　　记者：

战略投资的“战略”怎么体现？

　　唐万新：

任何一个成功的企业，必然在资本、现金流、管理平台、人力基础上拥有全面的竞争能力，战略是贯穿其中的核心。

德隆的战略，简单地说，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的——在全球市场没有形成高度垄断的产业进行市场重组。

在这样一个理念下，我们把德隆的核心竞争力定义为“整合能力”。

　　记者：

这个起点似乎很高，上来就瞄准一个行业。

为什么不从投资办一家企业做起？

或者说，是什么样的动机促成了德隆的这种投资理念，是不是有点好高骛远？

　　唐万新：

应该说，这是基于我们对中国国情的深入分析。

中国正处在一个特定的历史时期：

　　第一，市场巨大，食品业1万亿、旅游业6000亿、食用油730亿、酱油醋95亿……哪个市场不是大得惊人？

哪个市场不应该产生五百强？

更关键的是它具有成长性，市场在不断地高度膨胀。

在这样的情况下，你的竞争对手又相对很弱：

旅游公司上万，食品企业上万，种子公司2700个，生产酱油醋的中小厂家有1200个，每个企业都没有足够的竞争力。

　　第二，中国企业家有世界各国企业家所不具备的优越环境和条件。

在全球任何一个资本市场里，企业家想融到资金都是一个艰辛的过程，只有中国上市公司的老总例外，不管你是个什么样的企业家——知名的、不知名的，都能在市场上融到资金。

中国的资本市场正处在黄金时段，这个阶段很多国家和地区都经历过，像六七十年代的台湾、香港，现在是咱们这里。

一般来讲这个阶段也就20年，中国已经过去了10年，还有10年。

　　对于企业家来说，你能筹集到钱，又有很大的市场，对手还不强，这不是非常好的机会是什么？

可以说是掉在“蜜罐”里了。

有了这两条，如果我们再不进行一场大手笔的整合，简直对不起这个时代！

　　从民族工业的角度来说，也需要这种整合。

翻开世界任何一个行业的目录，第一名几乎百分之百是外国人，中国缺少“领头羊”。

我们就要加入WTO了，如果不加快整合，形成行业的竞争力，只能被人家吃掉。

　　记者：

你所说的整合，主要就是通过并购？

　　唐万新：

并购只是技术手段，并购本身很简单，整合却需要很复杂的过程。

我看过一份国际机构的报告，1999年并购以后整合成功和失败的比率是50%对50%，2000年整合的失败率高达80%。

特别是我们中国的企业家习惯于互相恶性争斗，搞得谁都没有竞争力。

老祖宗有句话——和气生财，就是说要善于合作，必须按照这样的观念去重组市场，大家联合起来把市场做得很大。

否则，将来出现1100个市场，1200个企业竞争，你怎么竞争？

市场放在那儿，谁都拿不到，大家一起死。

　　但整合是最费劲的。

你想想看，中国有各式各样的企业，有破产的、有盈利的，有私营的、有合资的……要把这些企业搞好必须把整合抓好。

收一个上市公司花点钱可能很容易，但是要整合好并不容易。

不能觉得上市公司有实力就到处乱买企业，买来整合不好的话，花多少钱赔多少钱。

　　记者：

德隆几个大的整合案例——新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，都算是比较成功的吧？

　　唐万新：

现在还不是高兴的时候，还没有完全成功。

我哪天不是吃盒饭过日子，哪敢吹牛皮？

以前谁也没干过这样的工作，我们也在摸索着干。

这可不是好玩的，光说文化差异吧，有说东北话的、有说西北话的，有说中国话的、有说美国话的，差异有多大！

但这一步走过去以后队伍就带出来了，就可以甩开膀子干了。

　　记者：

德隆有没有整合失败的经历？

　　唐万新：

有，但是不多。

我们至今整合的案例不下100个，失败的也就四五个。

　　记者：

这么高的成功率有什么秘诀吗？

　　唐万新：

要想实现整合的伟大梦想，你必须得具备一些东西，这当中最重要的是模式——管理模式。

我们的办法是选择最