试论跨国公司人力资源本土化战略-毕业论文Word下载.doc

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关键词……………………………………………………………………………………………3

前言……………………………………………………………………………………………4

一、跨国公司人力资源本土化战略的含义及现状………………………………………………5

1、跨国公司人力资源本土化战略的含义

2、跨国公司实施人力资源本土化战略的现状

二、跨国公司人力资源本土化战略的优势………………………………………………………6

1、减少因文化差异造成的损失

2、更熟悉当地的经济法律制度

3、降低人力资源使用成本

4、提高企业形象

5、培养了一大批具高素质人才

三、跨国公司人力资源本土化战略实施的障碍…………………………………………………7

1、母公司和子公司之间存在的控制与协调问题

2、公司本土化人员缺乏全球视野

3、跨国公司里东道国人员的薪酬和职业前途存在的问题

四、跨国公司人力资源管理本土化战略的实施方案…………………………………………7

1、直接聘用本土员工

2、开设研究院

3、设立培训中心

五、跨国公司人力资源管理本土化战略实施要点…………………………………………8

1、根据公司发展战略和面临问题做好人力资源规划

2、招聘过程中采用更加多样的手段

3、重视做好培训开发工作

结束语……………………………………………………………………………………………10

参考文献…………………………………………………………………………………………10

摘要

随着经济全球化的到来和知识经济的发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人力资源也成为企业竞争优势的源泉，因此，跨国公司过去的那种海外派遣政策开始落伍，人力资源本土化成为国际人力资源管理的发展趋势。

人力资源本土化不仅是跨国公司跨文化管理的一个核心策略，同时也是东道国发展经济的一个手段。

人力资源本土化是全球跨国公司管理的新趋势。

跨国公司在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

　　当企业跨国经营时，他们面对的是与母国公司完全不同的文化以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。

故，跨文化管理应运而生。

本文从人力资源本土化在国际化经营中的含义及优点、战略实施及障碍、实施过程中的思考等几方面进行初步探讨。

关键词：

经济全球化;

跨国公司;

人力资源“本土化”战略;

职业经理人;

人力资源流失

试论跨国公司人力资源本土化

前言

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。

企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。

如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。

解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。

近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人力资源母国化、人力资源国际化等人事战略中，人力资源本土化战略的影响越来越大。

外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向了跨国经营的道路。

国外的企业走进中国的市场，中国的企业也走向国际市场。

同在本国经营相比，跨国经营企业面临更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。

怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国公司说，就显得尤为重要。

一、跨国公司人力资源本土战略的含义及现状

本土化问题在改革初期就提出来了，它是以产品的国产化率的形式提出的，随着时代的进步，改革开放的深入本土化问题已经从物转化为人了。

人力资源的本土化是本土化中最深刻最根本的本土化，随着我国进入WTO与国际化的进一步融合接轨，外资企业急需大量了解中国市场、了解中国国情的专业人力资源，而中国自己的企业也急需了解外国先进的生产力、先进的科技、先进的管理制度。

现在，一些跨国公司在招聘人力资源上，实行的政策也是从开始的本国人力资源——转向东南亚及港台人力资源——转向本地人力资源的过程。

反观外企在华的二十年，有关专家经过研究指出，外资企业进入中国后人力资源结构变化主要有三个阶段，第一个阶段是外国企业把先进的经营方式和企业文化带到中国，设立办事处，旨在树立企业形象以便开展业务，在人力资源构成上以外籍雇员为主体。

第二个阶段是外企在中国市场经过一段时间的发展，对本土人力资源进行培养的同时，为了降低人力资源成本而逐步发展本土化。

目前，在华外企大部分都基本实现了员工的本土化。

入世后进入第三个阶段，即全员本土化的阶段。

理论上讲，人力资源本土化是指跨国公司在国外子公司的经营管理人员和专业技术人员主要由东道国当地人员担任。

近一二十年来，越来越多的跨国公司实施人力资源本土化战略，因为本土化的优势是非常明显的.跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上主要选择子公司所在国的人员担任。

越来越多的跨国公司选择人力资源本土化的战略其好处是显而易见的：

第一，减少了因文化差异而造成的损失。

跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外，这就必然会面对文化差异，不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。

如在对当地员工进行管理时，处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极性，导致生产水平的降低；

在同相应的公司，政府部门进行公关交涉时，文化差异就会直接影响公司的社会关系，影响到公司的战略发展。

本土人力资源在当地文化的处理上具有先天的优势，再加上他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能很好的和当地员工沟通，有效率的同当地机构交涉，又能充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好的推动战略的实行。

第二，更熟悉当地的经济法律制度。

这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用，而本土人力资源的加入有助于公司更好的把握这些制度，并在这些制度范围内更好的运作，从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。

第三，降低了人力资源使用成本。

由于跨国公司是在全球范围内寻求资源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力资源成本往往低于使用木公司外派人员的成本，这一点在中国更是显而易见。

使用比母国人力资源远地的资金成本就能吸引当地员工的加入，这给公司带来人力成本很大的降低。

同时，随着中国高等教育的普及，劳动力市场的开放，充足数量的并且优秀的人力资源，在劳动力市场的自由流动也为跨国公司聘用本土人员提供了条件。

第四，提高了企业形象，也使本土员工队伍更加稳定。

跨国公司使用当地员工，充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，从而在当地人民和政府社会眼中树立了好的形象。

跨国公司人力资源本土化的进程中，会有更多的当地人员加入到高层管理队伍当中去，这就给员工提供了更好的发展前景，从而打破了职业天花板。

这有利于吸引更多的优秀人力资源的加入，并能留住更多优秀人力资源，在激励员工方面也起了很大的作用，从而使得整个本土员工队伍更加稳定。

否则，在劳动力市场流动加快和信息充分共享的今天，缺乏职业发展前景的员工必会流出企业而寻找更有吸引力的薪酬和职业发展，而原公司对其所进行的培训成本就难以收回，并且由于技术的适用性，员工往往会选择同原公司竞争的企业就职，这更加不利于公司的发展。

十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。

在这一战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色：

第一，本土化程度迅速提高。

总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。

目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。

而在可口可乐（中国）有限公司在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工，在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。

全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。

诺基亚在中国拥有员工近4000人，其中中国籍员工数超过90%。

　　第二，本土化层次不断提高。

在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。

其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。

联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占90%。

中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司，其中方管理人员已从1994年的11%上升到83.3%。

爱立信（中国）有限公司12名总裁级管理人员中9名是本土人员，25名部门总监中21名是本土人员。

而由美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示，在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%，而其管理人才95%以上已实现了本土化，而在华的研发中心中，超过95%的研发人员是本土人员。

二、跨国公司人力资源本土化战略的优势

跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。

越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略，其优势是显而易见的：

　　第一，减少了因文化差异而造成的损失。

戴维．A.利克斯认为：

“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。

”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。

而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。

另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。

在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。

同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。

直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。

再者，由于采用人才本土化战略，他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力，又能充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好的推动战略的实行。

可口可乐（中国）有限公司在中国产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。

可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：

一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；

二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；

三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。

这些先天优势是外来人员无法比拟的。

所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐（中国）有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。

这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用，而本土