谈企业供应链管理信息化的实施建议文档格式.docx
《谈企业供应链管理信息化的实施建议文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《谈企业供应链管理信息化的实施建议文档格式.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
电子数据处理层是将供应链管理作业层中实质性操作过程产生的数据和信息，通过各种收集数据的子系统（如电子订货系统、销售时点系统、电子数据交换系统等）收集到数据库中来。
数据库管理系统对这些数据进行存储、管理和综合分析，也就是通过数据的挖掘过程形成特有的商业信息、商业知识、商业模型等。
3.商业应用层。
商业应用层包括决策支持系统、执行管理系统和报表系统等，它从自电子数据处理层获取信息流和数据流之后经过分析综合得到决策支持信息，以对企业的整体运营、操作起着决策、管理和控制的作用，最后还为供应链管理作业层提供信息支持。
二、企业供应链管理发展趋势
1、由产品竞争转向供应链整体成员的竞争
以往竞争更关注于产品方面，对产品价格、质量、渠道、服务网点、商务条件等因素关注更多。
而从发展趋势看，企业应更加关注于供应链各成员间企业供应商、主机制造商、代理商、物流商在供应链中的整体竞争。
产品竞争是局限于一地一时的竞争，其取得的成果也仅仅是战术上的胜利；
而整个供应链成员企业的竞争则是长周期、综合性的胜利，是战略上的胜利。
2、以客户需求为导向的一体化发展方向
企业竞争的最终目标是扩大市场份额、获取利润。
企业必须以客户的满意度提升为首要任务，从市场反馈到供应链各环节改进，满足客户需求并获取竞争优势。
3、以信息化手段，实现供应链整体高效运作
以信息化手段，计划协同管理为基础，实现供应链整体高效运作。
信息化手段提升包括生产计划的同步性、VMI库存、JIT生产以及市场预测准确性等方面。
信息化在制造商企业的应用可帮助供应链达到更低的成本、更好的质量以及更高的可靠性。
4、由公司层面进行“采”和“购”分离
公司统一进行物流商及供应商准入、整合及管理，下属各单位进行操作性采购和物流对接。
企业把采购分为两个部分：
“采（Resourcing）”，主要应用于供应商准入、供应商选择、供应商考核、供应商评估及供应商认证等环节，着眼于对供应商资源的管理；
“购（Purchasing）”，主要应用于计划、订货、运输、入库、检验、售后及退货处理等环节，着眼于日常与供货方的对接与配合。
5、供应链成员间由竞争转变为合作
通过对内外资源的优化配置和要素的共享运用，实现协同效应；
共同提升制造商、供应商、物料商之间的合作效率并减少浪费，提升客户反应能力；
分担风险，使供应链各成员单位能够共同抵御风险，协同发展；
提高生产柔性，能够更快速地适应市场变化与技术更新；
通过制造商对供应商的指导与支持，充分发挥供应链各成员单位的核心竞争力，创造竞争的整体优势。
6、强化供应链细节管理
加强对供应链的重视，向供应链要效益，强化供应链的细节管理、内部流程以及跨企业间的合作是目前供应链发展的另一大趋势。
从实际情况来看，供应链已经成为影响企业发展至关重要的一个因素，供应链的竞争优势不是短时间内能够完成的，需要一个体系化与长期化的积累，各个厂家需要及早进行转型准备，打好供应链提升基础，为以后的供应链竞争进行铺垫。
三、企业管理存在的困惑
全面企业供应链管理中的关键环节是企业内部的自身管理，企业内部存在的问题和困惑，主要表现有：
1、企业产品品种单一，缺乏竞争力。
激烈的市场竞争、材料成本和人工成本不断提高，不断挤压产品利润空间，企业利润低下。
2、内部缺少统一管理平台，存在信息孤岛。
导致单据传递不及时，数据传递不准确，信息无法共享，工作效率低下。
3、业务流程管理不规范，缺少激励机制，随意性较强。
4、因开发、工艺、生产、采购各环节脱节，造成物料、产品BOM、工艺路线等基础数据缺乏统一管理，严重影响企业生产经营。
5、客户个性化需求不断增多，报价不准确、不及时，产品交付不及时，客户满意度低。
6、生产计划编制粗放,插单较多，经常出现停工待料、加班加点等现象，影响生产。
7、产品生产周期长，企业库存高，在制品管理困难,生产跟踪困难。
8、产品成本核算粗放，只能核算到产品型号，而不能核算到具体产品及其零部件成本。
四、供应链管理信息化实施几点建议
1、总体规划，分步实施
供应链管理信息化建设是个的复杂系统工程,信息化的实施一定要坚持总体规划，分步实施，不能无计划实施，否则会产生信息孤岛。
因此，建议采用“阶段化”循序渐进的实施策略进行实施。
一般按三个阶段展开。
（1）近期：
实现内部集成,整合内部资源
在基础设施建设和底层自动化装备基本具备的基础上，集成CAD、CAM系统及PDM图档管理系统。
实现从设计到工艺再到各种技术文件的计算机管理，缩短产品开发周期，减少产品制造前的技术准备时间，全面提高企业产品研制的管理水平。
企业内系统全面建设，实现企业的计划、财务、库存、采购、销售、生产、质量、设备等业务流程的集成化管理，实现信息的内部共享。
（2）中期：
实现供应链系统扩展
开始向供应链上的其他企业扩展，实现基于Internet的双向数据交换并开始搭建电子商务基础。
加强企业与供应商的联系，降低预测差错，使原材料采购与产品的制造过程有机结合。
加强企业与顾客的联系，缩短企业对市场信息的反应时间。
（3）远期：
实现企业信息的决策支持及电子商务
建立决策支持系统，与供应链上其他企业实现完全通过Internet的协同电子商务，并结为战略联盟，实现完全的管理电子化。
顾客可以在网上下订单，企业完全实现BTO（面向订单生产），真正实现“虚拟供应链网络体系”,形成电子商务的交易模式。
企业内部信息系统（ERP等）与电子商务平台完美结合。
2、基础数据管理是基石
在那些上线不成功或者上线后掉线的案例中，有高达70％的项目都有一个共同的直接原因，那就是在数据上出了问题。
有的是在数据还没有准备好，诸多数据不准确、不完整的情况下就仓促上线；
有的则是业务没有理顺，出现一数多据的情况，不知道该相信哪个数据；
还有的是上线运行后操作人员未及时更新业务数据导致系统内的数据失真等等，虽然数据问题的表现不尽相同，但最终的结果都是一样的，那就是大家忙了数月得到的是一个没有数据的系统。
那样成本就太高了，代价也太大！
所以,企业信息化实施素有“三分技术，七分管理，十二分数据”之说。
数据质量好坏决定信息化项目实施的成败，且基础数据整理工作更是重中之重，所以加强企业基础数据管理工作，无论怎样强调都不过分。
3、基本管理咨询与实施相结合
很多企业信息化失败，就是在进行信息化实施之前并不清楚自己的目标是什么，比如是加快财务决策速度还是提高订单的处理，是降低库存还是降低成本。
企业最好在进行企业信息化实施之前做好企业基本管理咨询。
进行管理咨询，就要明确企业管理目标。
如我企业作为工程机械行业，其管理目标就是以PLM实施，实现产品研发工艺设计的标准化，以ERP实现业务管理流程的规范化，以RFID实现信息采集智能化，以MES实现生产作业的透明化，创立精益化管理、精细化生产、精准化作业的管理模式，利用信息化推进管理上水平，利用信息化降低成本。
在明确企业管理目标基础上，切实抓好企业基本管理咨询,才能使企业供应链管理信息化实施有效落地。
做好企业基本管理咨询工作，就是要加强物料、BOM、业务单据、报表等基础性管理工作，规范企业业务流程，建立企业绩效管理机制，实行企业员工的有效激励机制。
4、加强组织保障管理
供应链管理信息化工作是典型的“一把手”工程。
但受“一把手”精力以及能力的限制，还需要其他人员的配合。
实施项目团队核心成员通常由“一把手”、首席信息官、各业务部门负责人、业务骨干等人员构成，由首席信息官负责信息化项目的实施。
由于信息化项目的实施工作涉及企业管理模式和业务架构的转变、岗位职能调整等许多方面，“一把手”要对首席信息官充分授权，才能排除干扰，成功实施。
首席信息官要成为制定企业信息化战略与规划的主导者，不但要对信息技术有充分的理解，还要熟知企业的业务过程，帮助信息管理部门实现信息技术与业务战略的紧密配合，将信息技术作为实现业务发展目标的战略措施，进行长期的战略规划。
5、注重供应链信息化实施中的知识转移
供应链信息化的实施过程，是企业根据自身的发展目标和存在的问题，对供应链信息化的理解、应用、改造和创新性使用的过程，是实施企业与相关主体之间以及企业内部之间的知识转移过程，是同行业已成功实施企业的实施经验转移过程，是软件供应商和咨询公司通过解决方案的知识转移过程，是项目实施方法知识及业务的知识转移过程。
另外，由于每个企业独有的业务知识、流程和制度，供应链信息化的实施还需要进行客户化处理或二次开发。
该过程中要把企业的独有知识转移给软件供应商和咨询公司，从而更好地为企业实施提供支持。
知识转移是连接服务各方的桥梁，各参与方通过知识转移，实现信息技术与企业文化、管理制度、组织结构的有机结合。
知识转移的深度和效果直接决定了企业日后应用系统的效果，决定了企业能够在多大程度上利用该系统提升管理水平，有效的知识转移将实现管理变革，优化企业业务流程，提升企业管理水平，提高项目的成功率。
通过全面的供应链管理息化的规划建设，实现企业人、财、物、产、供、销的全面信息化整合，构筑统一的信息化管理平台。
从而实现销售的售前、售中、售后全过程管理，实现财务业务一体化管理，实现生产精益化管理，上下游产业链高效协同，提高企业对市场快速应变能力和决策能力。
从而提高企业运行效率和管理水平，提升企业核心竞争力。
姓名：
陈永满
单位：
天津建筑机械厂
部门：
IT部
工程师：
信息化工程师
Mail:
yongman_chen@
Tel：
15022001887
升级会员 