绩效与薪酬管理复习重点Word文档格式.doc

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财务客户内部业务流程学习与成长

7、平衡积分卡所强调的平衡:

1）财务指标与非财务指标的平衡2）长期目标与短期目标的平衡3）外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡4）客观指标与主观判断指标的平衡5）前置指标与滞后指标的平衡

8、评分标准的划分通常有四种方式：

（1）量词式。

即采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。

例如：

较好、好、一般、差、较差。

（2）等级式。

使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。

优、良、中、差、甲等、乙等、丙等、丁等以及1、2、3等。

（3）数量式。

用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，可细分为离散型和连续型两种（4）定义式。

即通过语言描述的方式界定评分标准和等级。

相对于前面三种评价尺度而言，定义式的评价标尺比较复杂，要求设计者针对每一个评价指标的不同绩效等级进行具体描述，不仅要求语言高度简练，而且要具体、准确、具有很强的针对性。

尽管设计难度大，但是它能够有效地提高评价的客观性，更好地实现评价的行为引导作用，因此在绩效评价中得到了越来越广泛的运用。

9、市场营销、生产、服务人员的评价周期

根据市场销售人员的工作性质与特点，可以以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。

服务人员的评价周期应当与市场销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。

事实上。

市场销售、生产和服务人员一般都属于带有生产性质的人员。

对于这类带有生产性质的人员，一般来说应当尽量缩短评价周期；

以便及时对他们的工作进行认可和反馈。

一般情况下，进行月度评价比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度评价。

10、研发人员评价周期

对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期，也可以定期进行检查。

通常，研发人员评价周期的确定可考虑以下因素。

1）按照项目阶段确定评价周期2）按照时间周期对科研人员进行评价3）不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。

11、SMART原则：

1）绩效目标应该是明确具体的2）绩效目标应该是可衡量的3）绩效目标应该具有行为导向4）绩效目标应该是切实可行的5）绩效目标应该是受时间和资源限制的

12、绩效监控定义：

在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。

13、绩效监控是绩效管理的第二个环节，是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，也是耗时最长的一个环节。

14、简述题：

绩效监控的关键点？

（各要点需扩充）

①管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。

②管理者与下属之间绩效沟通的有效性。

③绩效评价信息的有效性。

15、绩效评价的内容：

工作业绩评价和工作态度评价两类。

16、绩效评价方法：

1）绝对评价①量表法（人与客观标准相比较）②目标管理法（人与目标相比较）2）相对评价——比较法（人与人相比较）3）描述法

17、比较法主要有以下四种：

排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

排序法有两种类型：

直接排序法和交替排序法。

强制分配法称为硬性分布法。

18、绩效反馈面谈的目的：

1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。

2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。

3）制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。

4）为员工的职业规划和发展提供信息。

19、对报酬进行分类：

一种方法是分为经济报酬和非经济报酬，另一种是分为内在报酬和外在报酬。

内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。

20、总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

总薪酬体系中最重要的三个部分，即基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利。

21、薪酬战略与企业战略之间的匹配性。

在不考虑具体的职能战略的情况下，企业战略通常可以划分为两个层次：

一是企业的发展战略或公司战略；

二是企业的经营战略或竞争战略。

前者所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题；

后者要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。

公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种；

而竞争战略则可以被分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。

企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

22、全面薪酬战略定义：

由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬战略。

23、职位薪资体系定义：

就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。

24、实施职位薪资体系的前提（5个）：

1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

4）企业中是否存在相对较多的职级。

5）企业的薪酬水平是否足够高。

25、职位评价方法之三——要素计点法，通常包括三大要素：

1）报酬要素2）反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重3）数量化的报酬要素衡量尺度。

26、要素记点法的几个操作步骤：

1）选取合适的报酬要素2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；

3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；

4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；

5）运用这些报酬要素来分析和评价每一职位；

6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。

27、技能通常可以被分为深度技能和广度技能两种类型。

28、技能薪资体系的优点和缺点（共8个）。

优点有：

1）技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2）技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。

3）技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。

4）技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。

5）技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。

缺点有：

1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

2）技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资。

3）技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

29、能力模型通常包括以下四种类型：

1）核心能力模型，适用于组织中各个层级以及各种职位上的员工，非常有利于辨认以及明确与组织的核心价值观相符的那些行为。

2）职能能力模型，适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工在职能中处于哪一级别。

3）角色能力模型，适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。

它特别适合于以团队为基础组建的组织。

4）职位能力模型，这是适用范围最狭窄的能力模型，它只适用于单一类型的职位。

比如：

一家寿险公司针对寿险营销人员开发的能力模型。

30、薪酬水平定义：

是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

31、薪酬水平及其外部竞争性的作用：

1）吸引、保留和激励员工2）控制劳动力成本3）塑造企业形象

32、薪资结构包括的内容：

1）薪资的等级数量2）同一薪资等级内部的薪资变动范围（最高值、中值以及最低值）；

3）相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。

33、薪资变动比率计算方式两种：

上半部分薪资变动比率=（最高值-中值）/中值下半部分薪资变动比率=（中值-最低值）/中值

34、宽带型薪资结构或者薪资宽带定义：

是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。

35、宽带型薪资结构的特征和作用：

1）宽带型薪资结构支持扁平型组织结构2）宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3）宽带型薪资结构有利于职位的轮换4）宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化5）宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6）宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效

36、绩效奖励计划从两个维度进行分类：

从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划；

从激励对象维度来看分为个体激励计划和群体激励计划。

37、绩效加薪定义：

是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

38、绩效加薪计划的三大关键要素：

加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。

39、一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励计划。

从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪。