如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力.Word文档下载推荐.doc

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而人力资源作为企业独特资源，对于核心竞争力的培育具有直接的影响。

因此，基于核心竞争力的人力资源管理成为企业的战略选择。

　　一、企业核心竞争力的形成与人力资源管理

（一）对企业核心竞争力的认识和理解

　　企业核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“TheCompetenceoftheCorporation”一文中首次正式提出的，其含义是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。

它通常以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。

与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：

　　1．独特性。

企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。

不同企业的核心竞争力是异质的。

核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；

后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

　　2．持久性和不易模仿或替代性。

前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。

后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。

　　3．整体性。

单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。

核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

　　4．价值延展性。

核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

（二）企业核心竞争力与人力资源管理的关系

　　企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。

人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。

一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。

美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。

由此可见人力资源使企业发展的根本。

　　由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。

因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。

因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。

从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。

一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。

如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

　　二、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题

（一）选人基础工作薄弱

　　人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。

而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。

然而，当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘工作成为无源之水、无本之木，主要表现在：

招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求，而是采取现缺现招的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；

其次，企业招聘标准不是依据岗位说明书，而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件，招聘没有依据，很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。

由以上两点我们可以看出，缺乏招聘基础工作选进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要，缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。

（二）用人缺乏科学性

　　目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象：

一是关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；

二是资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置，谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调

动有才能的年轻员工的积极性；

三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；

四是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际具备什么能力，不利于用人所长；

五是高学历配置，不管什么岗位，企业都喜欢任用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。

当前我国企业人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了企业核心竞争力的提升。

　　（三）育人不到位

　　1．人力资本投资不足。

加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段，20世纪90年代美国企业调查统计分析，对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。

然而，当前在我国企业界普遍存在培训“无用论”的思想，即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，而没有实际的投入。

据南京财经大学的调查显示，我国企业培训支出占工资总额的比重，高于3％以上的仅占20％，而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50％。

相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。

企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”7

八九点作为国内迅速崛起的管理咨询企业，其核心竞争力也来自战略、人本、文化三个方面。

我们就以八九点为例，挖掘企业核心竞争力的内涵。

一、战略

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向，八九点的战略方向有两个层次。

第一个层次，要成为中国服务业的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展的大方向。

第二个层次，业务主体要牢牢占领战略咨询制高点，不从低端往上做。

在牢牢占领战略咨询制高点的同时，还侧重于人力资源、组织结构变革，财务管理、营销体系建立等，并积极推进企业文化、信息化的建设。

此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。

那么，企业的多元化该如何拓展呢？

不是头脑发热地开几家分店或异想天开地发展点别的产业那么简单，而是要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。

八九点的多元化方向是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、猎头、出版、企业托管等多方向发展。

其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。

八九点的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。

企业的最高战略目标就是孜孜以求的愿景目标。

八九点的愿景目标是立志成为中国最受尊重的大型咨询企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。

中期目标是迅速壮大顾问队伍。

这是机遇层出不穷的时代，是成批出现商界精英的时代。

有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。

今天的八九点虽然还不是咨询顾问数量第一、做的项目数量第一的咨询产业的领导品牌。

但激烈的市场竞争迫使我们以加速度充实、发展自己，保持持续的竞争优势，朝着自己的目标迈进。

近期目标是年度目标，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同语、同步同行，一步一个脚印去实现的目标。

第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。

再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。

八九点实现目标靠对内、对外两大方式。

对外的营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定；

“立地”是深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。

比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。

它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块，这一业绩使TCL手机板块的领头人荣耀地成为全国十大杰出青年。

当然它还有配套思路，比如为了迎合消费者的心理，它设计了手机加宝石，功能加炫耀的理念，这是它的设计思路、定位思路、市场思路。

对内靠合伙人模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。

一个想良性运营的公司决不能是金字塔模式，一人高高在上，别人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。

我们的思路是对每一位公司的员工都看作合作伙伴。

作为老总，要和公司的其他合伙人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人事、人力资源、人本

企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。

管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。

如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；

再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础的是人事管理。

打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。

要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培养员工使命感。

就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源的最高境界是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奋斗，甚至献身。

其次是人力资源二元论。

人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。

第三是职业生涯。

八九点给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的，让每个人都成为优秀的人才是我们对员工的承诺，也是我们的追求。

第四是建立学习型组织。

学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。

真正的学习无处不在。

其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是项目经理、合伙人讲真正实践的体会，这些东西是最宝贵的。

企业有人则行，无人则止。

那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠环境。

公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。

至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车；

住宿是住标准间还是公寓；

又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的硬环境。

是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。

第二靠机会。

企业是否能给员工提供不断提高的平台。

工作机会、发展