工商08级企业战略管理复习大纲Word下载.doc

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（1）战略管理是整合性的管理

（2）战略是企业最高层次的管理

（3）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能

（4）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，实现企业的可持续发展

6、战略体系结构：

如果企业只从事一项业务，那么公司战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和高层管理者手中；

如果企业属于行业经营，则公司战略为最上层结构、最高层次的战略，它为职能战略和事业部战略提供发展的方法和支持。

7、战略管理过程与阶段划分

可分为三个阶段：

（1）战略分析：

包括外部环境分析和企业内部环境分析。

（2）战略选择及评价：

包括企业的经营范围或战略经营领域和企业在某一特定领域的竞争优势两个问题。

（3）战略实施及控制：

包括确定企业资源规划与配置方式、企业组织机构的构建和使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。

8、战略管理原则

（1）适应环境原则：

战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

（2）全程管理原则：

战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。

（3）整体最优原则：

战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

（4）全员参与原则：

战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，企业全体员工都将参与。

（5）反馈修正原则：

在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

（6）从外往里原则：

卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

第二章

1、影响业务选择的因素

（1）宏观环境因素：

政治-法律因素、经济因素、技术因素和社会因素

（2）产业环境因素：

供应商、竞争者、公众、股东、客户（3）企业资源因素：

有形资源和无形资源（4）企业能力因素：

财务能力、营销能力、生产能力等。

2、顾客导向理念主要特征

顾客导向本质是一种以满足消费者的需求和欲望为导向的营销观念，它强调企业必须将识别消费者需求置于首要位置，有针对性地开展市场营销活动，关注顾客份额的提高。

3、影响顾客价值六大要素

客户生命周期、客户忠诚度、客户满意度、客户收入、客户成本、客户影响。

4、企业使命及其作用（117）

企业使命就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

它规定了企业的目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等。

其作用是企业使命常常会从总体上把握或引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化，因此，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。

5、企业使命九要素及表述要求

（1）管理阶层：

管理企业的全局发展

（2）股东：

参与利润分配、清算资产分配时的分配

（3）雇员：

要求在就业中获得经济、社会和心理上的满足感

（4）顾客：

要求提供与产品本身有联系的各种服务

（5）供应商：

要求建立长期客户关系

（6）竞争者：

要求对手遵守社会和行业的竞争规则

（7）政府：

要求企业及时纳税，开展公平竞争遵守公共政策

（8）当地社区：

要求企业成为社区中提供良性就业和规律性就业的好组织

（9）普通公众：

要求企业参与社会并为之做贡献，承担一部份社会责任

6、战略目标与企业使命的关系

企业在规定了组织的使命、进行了组织的外部环境分析和内部条件审计之后，下一步的战略管理工作是确定企业的战略目标。

制定企业的战略目标应依据企业使命，在分析企业内外部环境基础上进行的，因此，企业的战略目标会因企业使命的不同而呈现出多样化。

7、战略目标特点

（1）宏观性。

战略目标是对企业全局的一种总体设想。

（2）长期性。

它的着眼点是未来和长远。

（3）全面性。

它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；

它虽着眼于全局，但又不排斥局部。

（4）可接受性。

一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。

（5）相对稳定性。

战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。

（6）可检验性。

为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。

（7）可挑战性。

使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。

8、战略目标SMART原则（具体、可计量、可行、相关和定时）。

（1）具体原则：

要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

（2）可计量原则：

应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

（3）可行原则：

目标是要可以让执行人实现、达到的

（4）相关原则：

实现此目标必须与其他目标相关联

（5）定时原则：

目标设置要具有时间限制

第三章

1、战略分析及其意义

战略分析指通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。

其意义有：

1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；

2、有明确的发展方向；

3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；

4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；

5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；

6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；

7、不但重视短期绩效，更重视长期发展；

8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。

2、外部环境分析目的

目的是发现有利于企业发展的机会和机会中存在的威胁，为企业的战略选择提供依据。

3、外部环境特性与构成

外部环境的特性包括客观性；

复杂性；

动态性；

反应性。

其构成分为两类：

一类是宏观外部环境：

包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。

另一类是产业环境：

包括竞争者、供应商、公众、股东、客户。

4、当前的宏观环境特性及PEST分析

当前的宏观环境特性有：

客观性；

PEST分析是指通过确认和评价政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等宏观环境，发现对企业战略目标、战略选择的影响。

5、政策与科技对企业发展的影响

就产业政策来说，国家确定的重点产业总是处于优先发展的地位。

另外政府的税收政策影响到企业的财务结构和投资决策，资本持有者总是愿意将资金投向那些具有较高需求，且税率较低的产业部门。

总的来说，政策对企业行为的影响是比较复杂的。

有些政策对企业活动有限制作用，而有些则对企业有指导和积极的影响。

技术力量主要从两个方面影响企业战略的选择。

一方面技术革新为企业创造了机遇。

另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。

6、行业生命周期

行业生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。

主要包括四个阶段：

幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。

7、波特行业竞争模型

一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者，替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

第四章

1、内部环境特性及构成

内部环境的构成包括企业资源和企业能力。

企业资源包括：

有形资源和无形资源；

企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能和企业文化。

2、内部环境分析目的

目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，克服劣势，最终使企业战略目标得以实现。

3、企业资源与能力

企业资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。

企业能力是指企业协调资源并将其发挥生产作业的技能。

4、资源-能力矩阵及战略选择

资源-能力矩阵是指企业利用有限的资源，来提高企业自身的营销能力、财务能力、和生产能力。

其目标是提高企业的核心竞争力。

5、企业核心竞争能力

核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

6、独特竞争能力特征及构建

竞争能力的特征有：

（1）能够为用户带来巨大的价值；

（2）能够支撑多种核心产品；

（3）竞争者难以复制或模仿。

其构建主要包括几个方面的内容：

一、价值定位力和价值创造力。

二、品牌。

三、人力资源建立和企业文化。

四、规模。

7、SWOT分析及目的

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

其目的在于根据企业自身既定的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，了解自己企业的优缺点，根据市场上的机会和威胁，找到自己企业的发展方向，经营策略或是要进入的细分市场。

8、企业外部环境、内部条件与战略选择的关系

分析它们的关系是为了制定战略打下一个基础，以作为战加略制定的依据。

因此这三者间相互匹配、关系理顺，企业战略才能得以成功实施。

第五章

1、公司总体战略基本模式

公司总体战略基本模式包括稳定战略、发展战略和防御战略。

2、稳定战略特征

稳定战略的特征有：

（1）企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。

（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。

（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。

3、规模经济与经验效益

规模经济是指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本呈下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。

经验立效益是指企业在生产某种产品或服力的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

4、发展战略出发点及模式

出发点：

在短期内实现企业规模快速发展壮大。

模式有三种：

单一产品密集增长战略、纵向一体化战略和多角化或多元化战略。

5、密集增长及其模式

密集增长是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。

模式：

集中生产单一产品或服务的战略。

6、一体化增长及其模式

一体化增长是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。

前向一体化战略和后向一体化战略。

7、多元化增长及其模式

多元化增长是指企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。

相关多样化战略和非相关多样化战略。

8、相关多元化及其适用性

相关多元化是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。

适用性：

公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。

第六章

1、事业部

又称战略经营单位，指集团公司或总公司中，根据分工，针对不同市