关于绩效考核的论文正文Word文档下载推荐.doc

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Goodbenefitisthekeytoenterprisedevelopment,outstandingperformancetoemployeedevelopment,andperformancemanagementisthecoreissuetohumanresourcesmanagement.FujianYuZhenCiCo.,Ltdhasmadecertainachievementssinceitimplementednewperformanceassessmentformanagers,aswellassomedrawbacks.Basedonthesurveyrelatedtoimplementationsituationofthecompanyandtheanalysisofitsproblemsandreasons,thepaperputsforwardseveralsuggestionstoimprovetheperformanceassessmentofthecompany,includingenhancingthecognitionofperformanceassessment,increasingtheproportionofmeritpayandperfectinginstitutionsofexamination,rewardsandpunishment,improvingappraisalindicatorsandraisingtheoperabilityofindicators,perfectingmanagementmechanismandreinforcingcommunication,supervisionandfeedback,constructingorganizationcultureatmosphereofsupportingassessment,etc.

Keywords:

Company;

Managers;

PerformanceAssessment;

Improving

一、福建御窑珍瓷公司及其生产管理人员绩效考核概况

（一）福建御窑珍瓷公司的基本情况　

福建御窑珍瓷有限公司（本文简称福建御窑珍瓷公司）成立于2009年,是福建冠福现代家用股份有限公司旗下的一家研发、生产高端国宾礼品瓷的企业。

该公司由冠福总部控股80%,现任总经理以资金和技术参股,占公司20%股份。

该公司总经理属下有厂长、业务主管、研发主管、行政主管、人事主管、总部财务等,公司的组织结构见图1。

2010年4月份公司员工总数192名,中层以上管理人员12名,基层管理人员11名,到2010年5月底完成增员至总数200名员工,生产管理职能部门组长级以上的管理人员有19名,其他职能部门管理人员4名。

福建御窑珍瓷公司凭借总部核心技术力量与雄厚资金平台,全力打造“御窑珍瓷的顶级品牌”。

公司成立一年多来取得较快的发展,去年全年完成900多万产值,今年计划全年完成2500万元产值。

总经理

业务主管

厂长

人事主管

行政主管

前段主任

中段主任

后段主任

品管组长

研发组长

修整组长

雕刻组长

机成组长

注成组长

施釉组长

彩绘组长

窑部组长

贴花组长

包转组长

生管

总部财务

出纳

统计

采购

仓管

研发主管

图1福建御窑珍瓷公司组织结构图

（二）福建御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核现状

福建御窑珍瓷公司成立一年多来虽然取得较快的发展,但因为是新公司,公司的管理还不健全,以致管理还不够规范。

特别是公司从成立以来,一直存在不良品率不稳定、偏高的现象,人均产值离标准产值也有差距。

为了解决这些问题,公司采取了若干措施。

其中在人力资源管理方面的一个措施,就是加强对生产管理职能部门管理人员（具体包括厂长、生管、三段主任）的考核。

执行和参与到绩效考核的还包括人力资源部绩效考核执行员和行政检查员。

公司希望通过这种考核,对管理人员形成一定的管理压力,督促管理人员认真负责任,将本职工作落实好,实现个人绩效的提升,保证公司整体绩效的提高。

同时,通过考核让组织发现员工存在的问题,以便对他们进行有针对性的培训,促使员工能更有效地完成工作。

今年初,公司经过了一个多月的研究,出台了《福建御窑珍瓷有限公司干部考核管理办法》。

该办法规定,公司绩效考核的目的是通过对公司组长级以上生产管理人员的绩效考核,了解被考核管理人员在生产管理工作过程中的工作表现以及工作成效,并作为薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、承认个人绩效的决策等人力资源管理决策是的重要依据。

该办法还对考核关键绩效指标、考核周期、考核办法、考核的执行、绩效奖金分配等做了具体的规定。

如：

在考核关键绩效指标方面,明确规定了要考核的4类指标（产值达成率、平均不良品率、配合度、“5S”管理）以及各指标的权重、考核时间及计算公式做了明确规定（见表1）；

在考核周期方面,分为月考核周期、季度考核周期、年度考核周期。

季度考核得分为月份考核分数的平均数,年度考核得分为季度考核分数的平均数。

同时月考核周内分成3个小的考核周期（上、中、下旬周期）；

考核办法则定为KPI法；

在考核的执行方面,规定考核由人资部执行人员全权负责,上级主管对直接下级进行相关指标的打分,生管提供绩效考核数据；

对绩效奖金的分配也制定了细则（见表2）。

表1福建御窑珍瓷有限公司绩效考核关键绩效指标、权重、考核时间及计算公式表

指标名称

权重

考核时间

计算公式

A产值达成率

40%

次周期第一天

实际产值/计划产值

B平均不良品率

总不良品数/总产量

C配合度

10%

每月11日、21日及当月最后一天

小周期打分加总/3

D“5S”管理

每月10日、20日及当月最后一天

总得分/次数

表2福建御窑珍瓷有限公司绩效奖金的分配细则表

考核对象

绩效奖金

总额（元）

公司财务出资

绩效奖金（元）

其中有50%绩效奖金

为考核对象的应发工资

800

400

主任级

200

组长级

100

福建御窑珍瓷公司对生产管理职能部门管理人员的绩效考核实行5个多月来,公司的绩效考核系统得以初步建立,考核取得了一些成效。

目前,公司管理层已经决定将绩效考核逐步扩展到公司各职能部门管理人员。

二、福建御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核存在的问题

笔者在福建御窑珍瓷公司毕业实习期间,参与了该公司的考核实施工作。

在实习中,笔者发现,目前该公司的绩效考核存在需要改进的问题。

主要有：

（一）绩效计划制定缺少交流沟通

1．信息交流不足,员工动员不够

信息交流与员工动员的作用是宣讲公司目标。

目标明确,才能齐心合力。

福建御窑珍瓷公司在考核周期开始时,总经理在全体管理人员会议上将考核周期内的产值计划传达给各部门管理人员,管理人员一般会将计划产值在自己本周期的工作计划中反映出来,但是未对计划产值的进一步细化计划。

关于公司的战略、公司近几年的发展目标及其部门的战略、经营目标和经营计划等信息,公司没有向管理人员传达。

同时,由于工作分析的缺乏,员工对与他个人相关的一些信息没有足够的了解,比如：

一些组长之间,因为没有完全将工作职责分清楚,出现在工作中相互扯皮的现象。

福建御窑珍瓷公司有关绩效考核的员工动员也做的很少。

除在全体管理人员会议上总经理和绩效考核执行员有对绩效考核做一定的通知和说明外,其他的动员工作基本没做。

考核实行5个多月来,还未进行一次专门的绩效考核培训,考核参与者缺乏对绩效考核的比较全面系统的认识。

2．计划双向沟通缺失

双向沟通强调的是绩效计划制定要有员工参与。

有效的沟通有利于计划的制定和执行。

但目前福建御窑珍瓷公司绩效计划的双向沟通几乎是没有。

部分月份公司经理会在主任级以上管理人员会议上,将绩效计划传达给管理人员,但是计划的具体执行计划,计划的进度几乎没有进行规划。

因为主任经常在生产一线,一些产品的的订单生产进度安排比经理的安排还更为合理,但是经理一个绩效计划制定出来,很少听取主任和组长对计划安排的意见。

正是由于沟通的缺失,出现经理不断在催促主任要完成指标,主任硬着头皮要完成不合理的指标的现象。

（二）考核指标不尽科学

福建御窑珍瓷公司现行的绩效考核指标中,不管是在指标的选取还是指标权重的设计上都有一定的针对性,较好地反映了公司当前急需解决的产值、不良品率的关键问题。

但该公司的考核指标也存在一些问题。

1．缺少重大事故指标

该公司在设计指标的时候忽视一些长期累积起来将会严重影响公司经营生产的因素,如重大产品质量事故因素。

该因素与不良率指标有一定的关联,因为重大质量事故的发生必然是不良品率出现极大异常。

但重大质量事故的发生很多是人为疏忽的因素,因此,在绩效考核指标增加设定一个重大产品质量事故指标,可以对人为疏忽有很好的警醒作用,有利于降低不良品率。

2．以不良品率指标来考核品管部门

考核指标方面的另一个问题是,以不良品率指标来考核品管部门。

笔者认为,品管部门的职责就是就是要将不良品排除出来。

品管在工作过程中也会有不良品的产生,但以不良品率指标进行考核,对品管部分没有任何的导向作用,甚至有可能出现品管部门为实现好的考核分数,故意将各部门的不良品率人为的提高,导致考核无信度。

3．配合度指标较宽泛

如上所述,在福建御窑珍瓷公司绩效考核的关键绩效指标中,有一个配合度指标。

笔者认为,这个指标含义比较宽泛。

配合度具体行为表现是什么样的,没有具体的量化行为,是很主观的感觉,容易得出与事实相反的判断。

该公司个别主任简单地认为配合度就是“下级听话”,上级要求什么下级就做什么。

笔者认为,这样理解配合度是片面的,因为如果出现上级的决策不对,而下级一味的服从,这最终影响到的是整个公司的利益。

配合度不仅仅包括服从计划安排,同样包括对上级计划是否正确的一个初级判断。

如果下级认为上级决策不对,完全有义务提出意见,而不是为了表现自我配合良好而一味盲从。

因此,配合度是一个下级积极执行正确命令,同时可以正视上级决策的失误并提出意见的过程。

（三）绩效监控不够有效

绩效监控是管理者根据绩效计划进行员工工作信息的搜集和员工绩效的辅导,以便为绩效评价提供真实、有效的信息的过程。

目前,福建御窑珍瓷公司在绩效监控阶段有两个问题：

1．信息收集不及时,数据不够准确

福建御窑珍瓷公司是冠福集团旗下的一个子公司,集团总部对公司的产值、出货量、不良品率等数据的准确性、及时性要求很高。

但公司一些统计人员在进行统计中,或是不能及时收集统计数据、或是基于某种原因对数据进行有意更改、或是因疏忽导致数据的漏登记,这样都会造成数据失真、失效,以致影响公司与集团总部进行绩效判断和管理决策的正确性。

2．绩效辅导方式粗糙,效率低下

福建御窑珍瓷公司管理者在绩效辅导方面做的很少,即使有做,其方式也