21010人力资源开发与管理Word文件下载.doc

21010人力资源开发与管理Word文件下载.doc

《21010人力资源开发与管理Word文件下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《21010人力资源开发与管理Word文件下载.doc（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

五、人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。

（简答）

第二章

7、职责指的是一个人承担的一项或多项任务组成的活动。

8、职业指的是在不同的组织中的相似的工作构成的工作属性。

9、企业中的每项工作都应该有两份文件：

工作描述和工作规范。

10、工作分析的方法可以划分为定性和定量两类。

11、定性的工作分析信息收集方法包括工作时间法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法。

12、定量的工作分析方法主要有：

职位分析问卷法、管理岗位描述问卷方法、功能性工作分析方法。

13、职位分析问卷法是1972年又麦考密克提出的实用性很强的工作分析方法。

14、工作分析是许多人力资源管理活动的起点，为了便于应用在工作分析中得到的数据，需要把这些数据制成一个表格，即工作描述。

（名词解释）

15、工作特征模型方法的理论依据是赫兹伯格的保健---激励理论。

16、工作丰富化的核心就是激励的工作特征模型。

第三章

17、人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

18、人力资源计划是诊断人力资源管理效果的核心标准。

19、组织一般计划过程包括战略计划、经营计划、预算方案

20、人力资源计划包括五个层次：

环境层次、组织层次、人力资源部门层次、人力资源数量层次、具体的人力资源管理活动层次。

21、人力资源计划的必要性：

一、企业组织中经常会出现职位空缺的现象。

二、在流动率较高的情况下，人事部门必须在较短的时间内招聘大量新雇员，容易导致录用标准的下降。

三、现代大工业生产要求劳动力水平稳定。

四、计划有助于减少未来的不确定性。

22、组织一般计划过程包括战略计划、经营计划、预算方案。

23、人力资源部门层次典型的活动是人力资源的战略计划。

24、人力资源数量层次计划也叫任用计划，需要考虑三个问题：

分析劳动力的需求、分析劳动力的供给、协调劳动力的供求缺口。

这一层次的计划的典型决策包括人力资源供给和需求预测、需求弥补的缺口的大小。

25、组织面临的劳动力市场可以分为外部劳动力市场和内部劳动力市场。

26、人力资源需求预测的方法：

集体预测方法、回归分析方法、转换比率分析法。

27、德尔非法是1940年在兰德公司的“思想库”中发展起来的，适合对人力需求的长期趋势预测。

28、最简单的回归分析法是趋势分析，比较复杂的方法是计量模型分析法，他的基本思想是确定与组织中的劳动力数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。

29、供给分析需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。

30、在估计企业的人力供给时，人力资源计划的作用有以下几个方面：

一、检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力。

二、明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或辞退。

三、明确指出哪些工作的辞职率、开除率或缺勤率高的异常或者存在技校、劳动纪律等方面的问题。

四、对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测，以能够及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。

31、进行内部劳动力供给预测的思路是：

首先确定各个工作岗位上现有的员工数量，然后估计下一个时期每个岗位上留存的员工数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至会离开组织。

常用的方法有：

技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转换矩阵等。

32、根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：

一、工作性报告。

二、规定性报告。

三、研究性报告。

33、转换矩阵方法也叫马尔可夫方法，这种方法的第一部是做一个人员变动邹振标，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比。

34、如果计划的劳动力需求超过供给，有两种解决方法：

一是增加录用的数量。

二是提高每位员工的生产率或增加他们的工作时间。

35、整体的人力资源计划应该包括三个部分：

一、供给报表。

二、需求报表。

三、人力报表。

第四章

36、招聘的过程：

一、招聘人的选择。

二、招聘收益金字塔。

三、真实工作预览。

四、招募过程管理与招聘周期。

五、招聘评价。

37、招聘策略包括负责招聘的人员、招聘的来源、招聘方法。

38、公司内部是最大的招聘来源。

39、遮蔽广告指得实在招聘广告中不出现招聘企业的广告，这种广告通常要求申请人将自己的求职信和建立寄到一个特定的信箱。

40、招聘广告的结构要遵循AIDA四个原则：

注意、兴趣、欲望、行动。

41、使用猎头公司的企业需要注意的是：

一、必须首先说明自己需要那种人才和理由。

二、了解猎头公司开展人才搜索工作的范围。

三、了解猎头公司直接负责指派任务的人员的能力。

四、事先确定服务费用水平和支付方式。

五、选择值得信任的人。

六、向这家猎头公司以前的客户了解猎头公司的服务的实际效果。

42、建立临时员工计划的四种选择：

一、内部临时工储备。

二、通过中介机构临时雇佣。

三、利用自由职业者。

四、短期雇佣。

43、临时性雇员计划的缺点：

一、增加招聘的成本。

二、增加培训成本。

三、产品的质量稳定性下降。

四、需要管理人员加强对临时性员工的激励。

第五章

44、准则有效性的论证有两种主要方法：

预测检验法和同步检验法（单选）

45、内容有效性的论证主要采用专家判断法。

46、基础比率是使用原有的测评工具录用的工作申请人中业绩符合标准的人数所占的比率。

47、推荐与背景调查是企业在招聘中对外部工作申请人进行初选的常用的方法。

48、录用的原则：

一、补偿性原则。

二、多元最低限制原则。

三、混合原则。

（多选）

49、压力面谈：

就是指用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细而彻底，直至应征者无法回答。

第六章

50、职前教育是员工在组织中发展自己职业生涯的起点。

51、在评估企业员工的培训需求的问题上，著名的模型有：

培训需求的循环评估模型；

培训需求的任务---绩效模型；

前瞻性培训需求分析模型。

52、循环评估模型：

指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始的估计培训的需求。

在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面、员工个人层面分析。

53、对于比较低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析方法来决定工作中需要的各种技能。

54、工作盘点法：

它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花的时间。

因此，这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。

55、强化受训者的动机的最有效的途径就是确立目标。

56、培训者对受训者的期望所产生的积极效果被称为培训的皮格马立翁效应。

57、员工的培训方法可以划分为脱产培训和在职培训两个类别。

58、在职培训的优点：

一、节约训练成本，不需要再安排仿真教室和准备训练器材、教材。

二、受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。

缺点：

一、经理人对待在职培训的态度不够重视，没有很好的设计，不明确在职培训的目标，在实施过程中不指派训练有素的教员。

员工培训之后收效甚微。

二、虽然在职培训成本小。

但在职培训的潜在风险是新员工可能损坏机器设备，生产出不合格产品，浪费原材料。

第七章

59、在美国的调查显示，最经常被提及的人力资源管理功能是员工的业绩考核。

60、有效的绩效考核体系应同时具备：

敏感性、可靠性、准确性、实用性、可接受性五个特征。

61、业绩考核体系的可靠性值得试评价这判定评价的一致性，不同的评价这对同一个员工所作的评价应该基本相同。

62、客观和可观察是员工业绩考核标准的两个基本要求。

63、工作行为主观评价排序方法包括：

简单排序法、交错排序法、成对比较法。

强制分布法。

64、等级鉴定法是历史最悠久也是是用最广泛的员工业绩考核技术。

第八章

65、工作评价指的是根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。

66、激励的过程理论：

强调的是员工是如何贝基里去努力工作的，它包括手段--期望理论和公平理论。

67、海氏工作评价系统是点数法和因素比较法的很好结合，它由世界著名的薪酬问题咨询公司海氏同志在1984年开发出来的一套工作评价体系，特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价。

第九章

68、从理论上讲，员工的工资水平作为劳动力的价格应该取决于劳动力的边际产出水平。

69、薪水和工资是基本报酬的两种表现形式。

70、在薪酬调整时，有加薪和减薪两种情况。

71、根据员工个人贡献确定报酬的第一种做法是设置工资幅度，第二种做法是实行绩效工资。

72、一般而言，奖金所占的比例应该为全部预算的90%。

73、利润分项计划和增益分享计划是集体激励计划中两种基本形式。

74、管理学中最重要的增益分享计划是斯坎隆计划。

第十章

75、员工的职业方向的类型有：

一、专业技术取向。

二、管理取向。

三、组织∕地域取向。

四、独立取向。

76、员工和组织在员工的职业管理过程中承担的责任？

员工需要承担的责任是向组织的管理当局提供所需要的技能、工作经验和职业意愿等方面准确的信息。

在这一管理过程中，管理人员的责任包括以下几个方面：

一、发挥员工提供的信息的作用。

二、向员工提供自己负责的职位空缺的信息。

三、管理人员要综合有关的信息，为职位空缺确定合格的候选人并进行选择，同时为员工发现职位空缺、培训项目和工作轮换等职业发展机会。

组织在员工职业管理中的责任包括：

一、为管理人员的决策过程提供信息系统和程序。

二、负责组织和更新信息。

三、设计出收集信息、分析信息、解释信息和利用信息的边界方法，以确定信息利用的有效性。

四、监控和评价员工职业管理过程的执行效果。

（论述）

77、俱乐部型组织可以使员工的就业安全和职业前程受到双重的保护。

78、双梯晋升路径：

指的是为经理人员和专业技术人员设计一个平行的晋升体系，经理人员使用经理人员的晋升路线，专业技术人员实用专业技术人员自己的晋升路线。

79、减员增效活动的基本原则：

资历原则和绩效原则。

（填空）

80、管理人员在遴选是需要进行测验，测验包括测试和考察两个方面，测试是对于具有是或非的问题进行标准化测验，考察是对没有是或非的答案的行为进行标准化测验（兴趣、态度、观点）单选

81、在管理能力的开发过程中，需要遵循的原则是：

一、根据组织发展的需要确定训练内容。

二、仔细挑选受训人员。

三、训练在内容上应该是有效的。

四、用“培训后工作”来确保培训的实用价值。

82、弗隆—耶顿模型：

研究的是经理人员应该让下属在多大程度上参与决策，为了在集中于民主之间取得平衡，经理人员需要根据具体问题来选择决策方式。

83、调整领导风格训练是由菲德勒等人根据权变模型发展起来的。

第十一章

84、跨国公司实施国际人力资源管理的模式：

一、民族中心主义原则。

二、多中心原则。

三、地区中