营销案例分析附件21 行销巨人宝洁讲解.docx
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营销案例分析附件21行销巨人宝洁讲解
行销巨人P&G启示录
对于90年代的中国年青消费者来说，提起P&G，脑海里一定能立即蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：
能使头屑去无踪，秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他原B5，令头发健康，加倍亮泽的“潘婷”；洁肤而且杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特别强的去污力的“碧浪”洗水粉；各有不同长度及厚度，以配合你的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”……P＆G的各类产品已经成为大陆消费者、特别是年青消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。
然而，这不过是最近7年才发生的事情。
在此之前，普通中国消费者并不知道P&G和它的一系列品牌。
自1988年进军中国大陆市场以来，P&G的系列品牌已经狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场。
当你从电视机里看到有一肩美丽亮泽的头发飞散的镜头的时候；当你对P&G广告的制作、解说词、模特赞不绝口的时候；当你踊跃地参与“飘柔之星全国竞耀”活动领略飘柔小姐迷人的风采的时候；当你站在商店的柜台前脱日而出要购买P&G产品的时候，你是否感兴趣了解一下P&G公司到底是一家什么样的公司?
你的心里也一定充满了各种各样的问号：
P&G系列品牌为什么会在80年代末登陆中国市场一举成功，成为进入中国最早与早成功的跨国企业?
P＆G启示寻试图和您一起探索P&G这一行销巨人进军中国大陆市场的成功奥秘，从对P&G的透视中获取行销之道。
其中上篇分析其市场战略，下篇剖析其各种市场策略。
成立于1837年的美国procter&gamble（P&G公司是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商。
它在世界56个国家设有工厂及分公司，所经营的300个品牌畅销140个国家和地区，区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤产品、化妆品等。
P&G的国际部是业务发展得最快的一部门，其销售量和利润越过P&G公司销售和利润总额的50％。
P&G公司于1988年8月创建了在中国的第一间合资企业——广州宝洁有限公（P&GG，专门生产洗涤护肤用品；1990年合资各方为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务、销售覆盖面遍及全国。
表1广州宝洁的迅速发展
年份
总产值（百万元）
销售收入（百万元）
1989
100
100
1992
380
357
1993
712
1333
表2P&G在中国大陆的扩展
时间
1988年8月18日
1989年9月8日
公司名称
广州宝洁有限公司
广州宝洁有限公司
合资单位
广州肥皂厂
香港和记黄埔（中国）有限公司
广州经济科技开发区建设进出口贸易公司
美国P&G公司
广州宝洁有限公司
美国P&G公司
香港和记黄埔（中国）有限公司
1991年7月
1991年8月8日
广州宝洁有限公司北京分公司
广州宝洁有限公司上海分公司
1992年8月8日
广州宝洁洗涤用品有限公司
广州宝洁有限公司
美国P&G公司
香港和记黄埔（中国）有限公司
广州宝洁产品在大陆市场占有率
产品种类
清洁用品
品牌
市场占有率
（%）
洗衣粉
舒肤佳
碧 浪
9.8
5.7
洗发液
飘 柔
潘 婷
海飞丝
19.1
15.6
10.9
护肤用品
玉兰油
10.9
P&G的行销战略的高明主要表现在目标市场选择、市场地位和人力资源管理方面。
抢滩点——选取广州作为最先的目标市场
P&G选择广州抢滩登陆，将其在大陆市场的总部设在广州，然后逐渐向沿河地区（上海等地扩展，是别具匠心的。
80年代的广州是中国改革开放的前沿阵地，具有优越的投资环境和优惠的投资政策。
广州地处珠江三角洲腹地，毗邻香港、澳门，享有得天独厚的地理优势，是中国十四个沿海开放城市之一。
这里优越的投资环境以及时发展高新技术产品和高档居民消费品的特别优惠政策，再加上良好的城市设施，每年举行两次的商品交易会吸引着大批的海外投资者。
近年来灵活开放的政策给广州的经济带来了空前的繁荣，使广州成为外商竞相投资的热点地区。
广州是中国的先导消费区域，消费潮流全国领先。
中国的消费品市场很大，各地区间的消费水平发展不平衡，这是由于各地区所受到的外来影响程度不同，收入水平和消费方式的明显差异所造成的。
广州作为起先导作用的消费地区引起了外商的特别关注。
经济的繁荣带来了广州居民人均年收入的显著增加和人均消费水平的不断提高，形成了强大的购买力。
广州发展至今，已在传统文化的基础上形成了自身鲜明的特点和风格——“崇实、开放、进取、创新”，广州居民对外来文化的涌入更是持有一种善于兼收并蓄的学风和积极引进、消化的态度。
广州这些比起内陆地区更注重中外文化的纵深拼接和汇流的新颖风格，深刻地影响着广州市消费者的消费心理和方式。
广州地区成为国内消费水平和购买力居高的代表性区域，也将是高档化妆品进入普通居民家庭的先导性市场。
表1：
广州城市居民人均年收入（元）
年 份
人均年收入
1985
1047
1988
1889
1990
2593
1991
2906
1992
3722
1993
4984
资料来源：
《广东统计年鉴》
表2：
全国城市居民和广州城市居民人均年消费水平（元）
年 份
全国
广州
1985
727
921
1988
1281
1631
1990
1477
1918
1991
1686
2153
1992
1983
2750
资料来源：
《中国统计年鉴》
以高取胜——宝洁的品牌定位
P＆G公司在国际市场的产品一向以高价位、高品质著称。
P&G公司的一个高级顾问曾经说过：
“P＆G永不甘干屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。
”继承P&G的这种传统，广州宝洁在市场中的定位很鲜明，即“—流”、“高档”。
广州宝洁设有产品开发部，专门研究如何提高产品的质量、包装技术和工艺技术，力求在满足中国消费者需求方面做得比竞争对手更好。
在中国消费者的心目中，P&G已经成为高品质的代名词。
P＆G打入中国市场的1988年，中国洗发用品市场上的同类产品种类不多，大多数国产产品质量差，包装粗糙，缺乏个性，但价格低廉，进口产品质量虽好，但价格昂贵，很少人问津。
P&G将自己的产品定在高价上，价格是国内品牌的3到5倍、比如一瓶200ml的飘柔定价16.5O元，比国产同等规格的梦思香波贵3倍，但比进口品牌便宜1～2元。
表3：
国内洗发用品态势
品 牌
国产品牌
合资品牌
进口品牌
价格
低廉1.5～5元
昂贵12～17元
昂贵，比合资品高1～2元
质量
通常较差
高档
高档
市场份额
很少
绝大多数
很少
主要品牌
天丽、蜂花、梦思
力士、威娜宝、海飞丝、潘婷、飘柔
诗芬、夏士莲......
由此可见，P&G是以高品质、高价位的品牌形象打进中国市场的，这正切中了消费者崇尚名牌的购买心理。
对于一种商品，大陆消费者首先要对其产地作出选择：
国产的，进口的，还是合资生产的。
多年来，与物美价高的进口货和价廉物不美的国产货相比，合资产品因其价廉物美而备受青睬，往往是优先选择的目标。
P&G的产品虽然价格稍贵，但其高品质的形象，新颖的包装，却有着强大的竞争力，于是得以在洗发水用品市场上的众多品牌中脱颖而出。
自1988年推出“海飞丝”洗发水起，P以G接连打响了“飘柔二合一”、“潘婷PRO—V”等一个又一个洗发水的牌子。
在国内贸易部发布的95年全国大商场推荐市场名优产品的洗护发用品八个名牌中，飘柔、海飞丝、潘婷全都榜上有名。
据中国社会科学院社会学所商品社会评价中心与国家统计局社会科技司合作调查的品牌市场占有率数据，大陆1994年洗发水市场占有率的前三名均为P&G产品，其中飘柔占 19.1％，潘婷15.6％，海飞丝10.9％，P&G的洗发产品挤占了45.6％的市场。
在1990年一1994年间，海飞丝洗发香波获得了北京国际博览会金奖，全国最畅销国产商品“金桥奖”等13个奖项，飘柔二合一获大小奖14项，潘婷洗发露获奖8项。
抓住新一代——目标市场的选取
P&G广告画面多选用年轻男女的形象，展示年轻人追求浪漫的幻想，崇尚无拘无束和富有个性色彩的生活画面，并针对年轻人的心理配上如“滋润青春肌肤，蕴含青春美”等广告语。
P&G选择青年消费群作为其目标市场，是看中了青年人的先导消费作用。
在中国大陆消费者中，消费心理和方式显而易见地发生了较大变化的首先是青年消费者。
青年人带动了消费主义运动的兴起，改变了人们传统的生活态度和节俭观念，刺激着人们的消费欲望和财富欲望。
对于许多大陆人，特别是青年消费者来说，追享受和享乐不再是可耻和肮脏的念头——是寄生虫般的剥削阶级的腐朽思想，而是堂而皇之树立和追求人生目标。
青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理正先导性地改变着大陆的消费习惯和行为。
P&G选取青年人崇舞的青春偶象郑伊健、张德培以及具有青春活力的年轻女孩作为广告模特；举办“飘柔之星全国竞耀活动”展示年轻女性的真我风采，以及围绕青年所作的一系列促销活动，如“海飞丝美发亲善大行动”等充分表明了它的抓住新一代的定位意图，而它卓著的市场业绩也充分证明了其目标市场定位的正确性。
从当地吸收精华——人力资源本土化
广州宝洁的副总裁及总经理潘纳友先生说：
“我们在全球业务发展的快慢程度，取决于我们吸引和培训杰出青年的能力。
”
广州宝洁合资时，各部门的经理基本上是由合资的美国P&G公司委派。
当时，公司在人力资源使用方面遇到的困难是：
·中国大陆是一个陌生而巨大的新市场，外商对中国市场的了解跟不上市场进程。
·外方员工存在明显的文化障碍，如语言障碍突出等。
短时期内不容易掌握中国复杂的文化背景，中国消费者的心理和行为等，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。
·中外人员劳动力成本相差悬殊，从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍。
·中方人员并不具备P&G所需求的管理水准。
鉴于上述情况，外方提出了在3至5年内实现人才本士化的目标。
为此，广州宝洁专门设立了培训部，每年都到全国各重点大学招聘管理人员，在人力资源上公司采取的战略是：
从高等学校毕业生中吸引大陆高素质、高知识水准的人才。
大陆潜在的优秀人才集中在高等学校。
其中，全国重点高校的学生都是经过严格的全国统一考试的激烈竞争而挑选出的高素质人才，这些高素质的青年经大学4年学习后具备了很好的基础，再从中选优，可谓是“尖中之尖”。
1989年6月起公司开始招聘本地大学毕业生，应征人数大大超额，最后只有18名大学生被录用为实习管理培训生。
1993年该公司在全国18所名牌大学举办各类招聘介绍会，共接受了2300多名本科生、研究生报名应聘。
经过各种测试和综合素质评估的筛选后，其中的部分获准来广州面试，来回飞机票、食宿费用均由该公司负责，这一措施有很大的吸引力。
广州宝洁以重点高校为目标，采用高待遇等措施吸引大陆的优秀青年人才。
其中包括：
·福利薪酬待遇。
广州宝洁提供的福利薪酬待遇在同行业中属于俊使者，并且它不断地调节薪酬待遇，使之富有竞争力，令表现优秀的人得到应当的回报。
·从公司内部提升。
广州宝洁通过只从公司内部提升人员这政策来肯定员工的贡献。
广州宝洁所有的高层行政人 员都是由于长期的优秀表现而开到他们的现任职位的。
·充满挑战的环境。
广州宝洁鼓励创造性和主动性。
员工可以和很多不同领域的专业人士合作而使得这种工作环境更令人振奋。
·培训和发展。
广州宝洁内部组织各种类型的培训课程，还提供机会让职工在公司以外，甚至国外接受培训。
进行专门的培训以达到短期内可以使用的目的。
P&G公司一直努力把先进的管理系统和管理方法引人中国。
这为公司年轻且具有发展潜力的中国员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训。
按照公司的人才培训计划，工作半年后的管理人员便要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。
对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司保送到国外或境外培训。
合资五年多来，广州宝洁已先后送出60多人分别到英国、日本、新加坡以及香港等国家和地区培训，平均每年出国培训超过100人次。
这些员工培训回来后都基本上得到提拔，成为广州宝洁新一代的管理人才。
广州宝洁还通过在本地举办计算机应用、高级商业管理、英文等各种类型的培训班，使几乎所有员工都有机会得到培训，以提高全体员工的整体素质。
广州宝洁的每个部门都有不同的培训计划，这些专门的培训项目和日常的工作指导相结合；在中国创造了最好的培训效果。
截至1994年1月止，广州宝洁已有中方员工889名，其中研究生43人，大学本科生223人，两者占员工总数的l／3。
此外，各类大、中专毕业生共125人。
州宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司具有一支高素质的员工队伍，自称是“胜利之队”，这不仅实现了公司人才本士化的目标，也成为其事业成功的关键。
无怪乎广州宝洁首任总经理韩化德如是说：
“领导宝洁胜利之队是我的荣幸和光荣！
”
表7广州宝洁人事培训项目
1、高级领导技能研讨会
2、P&G学院
3、职业培训
4、管理培训生专项
5、英文培训
6、文秘培训
P&GRoadShow中国农村市场推广以及P&G渗透乡镇终端网络
近几年来，农村市场正成为中国日化产品发展空间最大、消费需求增长最快的市场。
在大中城市日化品消费日益竞争激烈和卖场格局快速演变的今天，产品在农村市场的市场占有率和直接消化率，对国内日化企业的发展起到了举足轻重的作用。
做好产品在农村市场的分销，是国内日化企业站稳脚跟、扩大销售、提高竞争力的最有效途径。
农村市场的渠道特征和消费习惯跟城市市场是截然不同的：
*地域辽阔、人口众多、居住分散，短期内无法创造流行；
*终端销售网点多，但规模较小，单店产出销量较低；
*消费群体的品牌忠诚度低,受广告影响时间短；
*从众消费和攀比消费现象突出；
*店主或乡亲的口碑效应更能决定产品的购买。
农村市场的特殊性，给通路产品的销售带来了诸多问题，使服务无法跟进完善：
销售人员的工作不可能细致到每一个终端环节、产品的销售量不能得到充分控制、巨额广告费用的投入不一定能达到预期的效果……在市场竞争日益激烈，原料和运费等通路销售费用不断上涨的情况下，给企业的经营造成了极大的难度。
正是因为农村市场的特殊性，制造企业在呼唤“推进渠道扁平化、加大厂家掌控力”的同时，拓展农村市场的工作，主要还是依托经销商来完成，所以，选择一个合适的经销商，尤其是一个县级分销商来进行农村网络渗透，是做好农村市场的关键。
县级分销商是农村市场众多分散零售终端的直接上线供货商，他们大多在本地市场从事了多年的批发销售业务，跟农村镇乡村各级的销售终端店主都建立了良好的客情关系。
而且，现在的农村市场进货选择大多还是存在“同类产品看利润、同类利润看感情”的现象。
公司曾经在四川市场实行地区客户分销制，价格体系全面崩溃，销售工作已无法进行的情况下，销售经理放弃所有的地区经销商，改为两级代理制（即省级商直接下到县级商），在各县级市场寻找当地有很好影响力的批发商合作，在很短的时间里，产品就借助县级商的网络和信誉下渗到了各个农村终端网点，不仅保住了市场，而且跟竞争品牌相比，还加快了的通路推进速度。
选择好县级分销商，并不意味着把销售的压力转移给县级分销商，还是应该扶持好县级分销商，借力发力。
大多数的县级分销商起点不高，销售经验都是自己在市场上摸索出来的，很多人还是被动从“坐商”转成了“行商”，行动上跟进了市场的需求，思维上还没有完全适应市场的变化。
所以，厂家还是应该扶持县级经销商的销售工作，派专业销售人员协助县级分销商发掘自身网络的经济效益，并同时改变其经营理念。
但是，从时间和费用的角度考虑，厂家长期派驻专业销售人员跟进农村市场的终端销售是不现实的，因此，还要采用一些爆发性的活动，达到品牌快速推广、销量迅速增长的效果，例如乡镇客户分销会。
乡镇客户分销会，就是在短期内，将县级分销商下线的各个镇乡村终端客户集中举行会议，由厂家人员跟客户集中讲解厂家的发展概况、产品的种类规格、品牌的经营策略等，让农村市场产品销售的决定者充分了解所销售的产品，能起到良好的“口碑”宣传推广效应，而且能产生很好的现场订货效应，迅速形成一股产品销售的势头，对品牌的短期销量获得和长期销售推广都起到极大的作用。
在厂家通过情感营销实现销售的同时，县级分销商也能通过会议进一步加深与客户的感情，树立在当地行业内的影响和威望，更加有利于其生意的持续发展。
乡镇客户分销会的召开主要分为三个阶段：
一是会议准备阶段，内容包括对邀请客户的预计、会议效果的预估、会务费用的预算以及重点客户的沟通；二是会议进行阶段，内容包括会场宣传陈列布置、厂方代表讲话、客户代表发言、甚至用抽奖等形式来提高现场的会议氛围；三是会议跟进阶段，做好产品的送货和终端陈列工作。
乡镇客户分销会，形式上是一种很简单的农村市场产品推广模式，但是却实现了真正的快速有效营销，类似可口可乐公司提倡的“简单有效直奔目标”。
湖北省京山县是一个人口只有40万、下辖15个镇、约150家销售网点的典型农村市场，信婷品牌的月销量前期在1万元左右，一次县级客户分销会的会议销售竟能达到12万元，后期的月均销量也提升到了2万元以上。
县级分销商在召开乡镇客户分销会之后，销售信心大增。
早在1990年开始，国际日化巨头P&G就已经开始关注中国农村市场，做过大量的“ROADSHOW”路演活动，针对对象主要是农村消费者，用拉动顾客末位购买的方式来带动市场销售，对推动P&G产品在中国农村市场的销售起到了很好的作用。
但中国农村市场毕竟是个特殊的消费市场，由于消费者识别假货的能力不足，销售的主动权大多还是掌握在店主手中。
因此，“ROADSHOW”的成功，启动了P&G产品在中国农村的销售，同时也引发了大量假P&G产品的泛滥。
所以，乡镇客户分销会针对的对象，就主要是农村销售者，在推动产品持续销售和企业发展的同时，还从根本上杜绝假货的蔓延。
农村市场的潜力是巨大的，国内日化企业要赢得农村市场，除了依靠高空的媒体广告、新颖的产品包装、过硬的产品质量、良好的品牌效益，关键还是要有有效的营销策略，最大化支配可用资源，快速进入，才能把握市场的主动权，占领农村市场、赢得农村市场。
乡镇联谊会，将分销进行到底
在接下来的时间里，我们在京山县大大小小又开了几个乡镇客户联谊会，不到一个月的时间，这个人口只有40万的区域回款达到了12万元，这个数字也给了我们销售人员一个很大的惊喜。
毕竟，农村市场日化产品的销售竞争是很激烈的，平常在这样的市场月均销售也只能达到1.5万元。
以前，P&G曾在中国农村市场做过大量的“ROADSHOW”路演活动，针对对象主要是消费者，但中国的农村市场，毕竟消费群体的品牌消费意识还不是很高，主要还是取决于店主的推荐、口碑的传播。
在流通产品推进渠道扁平化的今天，如何在我们的销售服务无法细致跟进到零售环节，又要提升零售窗口的销量这个问题上，我们想到了乡镇分销会这种形式，借助区域代理商的良好客情和网络信誉，通过会议面对面的接触来突击加强跟零售窗口店主的沟通，加深他们对公司以及品牌的认识，也乘机做好每个店面的陈列和宣传，这样，既节约了我们有限人员的有限服务时间，还巩固了客户的下线网络，真正实现了有效营销。
没有人做不好的市场，只有做不好市场的人。
宝洁的奥运攻略
2011年10月08日 17:
57 《新营销》
张斌
P&G（宝洁与国际奥委会的合作似乎本不该等到2010年夏天才正式达成，早几年业界就频传双方密切接触的消息，只待一纸合同就可牵手了。
签约的日子显然是精心挑选的，距离伦敦奥运会开幕倒计时两年的时候，在数不尽的新闻报道中，“巨人”、“世界品牌”和“最为深远的合作”等字眼急不可待地涌入世人的眼帘。
业界人士通过这些关键词，可以捕捉到“合作10年”、“将历经五届奥运会”这样的核心信息。
国际奥委会应该庆幸，在如此萧瑟的全球经济形势之下，P&G雪中送炭的必是一笔超级大单，国际奥委会主席罗格盛赞“P&G不是赞助者，是我们真正的合作伙伴”。
来到五环旗下，与P&G并肩的无一不是“巨人”和“世界品牌”，10年不过只是开始。
可口可乐第一次赞助奥运会可以追溯至1928年，欧米伽也将自己的奥运时针拨回至1932年，就连后来者三星也是从1998年长野冬奥会就进入到这个大家庭的，其与国际奥委会的合同直至2016年，18年将与五环一路同行。
持续、稳健当是国际奥委会全球合作伙伴的共同基因，切不可忽略掉这个最为朴素的共同点，它决定着赞助者的意识和行为。
与国际奥委会的合作者并非每一个都受益丰厚，也有带着心灵与躯体的伤痕黯然离去的，因此P&G最初的慎重完全可以理解，他们并非从去年夏天才在自己巨人般的肌体中注入体育基因。
我想在众人围观下坚决按照自己的节奏稳健地走入奥林匹克大家庭，P&G一定是认真回答了几个关键性的问题之后才纵身一跃的。
我罗列出这些问题，尝试作答，看看P&G是否可以将奥运营销做到知行合一。
首先，基石性问题─为何要成为奥林匹克运动的赞助者？
P&G173年历史，旗下品牌300有余，服务全球40亿消费者，十分之一的品牌具有全球影响力，波及人们的日常生活。
P&G有一个明确的目标─“全球50消费者”，实现这一目标未来十年只争朝夕。
奥运会，对当今世界影响最为深远的是“人类庆典，全球沟通无障碍”，与之合作，走遍世界的每一个角落，找到那增长的10亿消费者。
国际奥委会期待这一合作能够“far-reaching”（深远，希望国际奥林匹克运动成为“全球品牌的聚会”以及“准全球品牌的催化器”。
每个赞助者面对基石性问题，基本上可以从容作答，气度不凡。
但是一旦面对第二个问题就会踟蹰良久─你的品牌、产品与体育或者奥运会有何关联？
在173年的历史长河中，P&G无疑是女性营销的一等一高手，面对奥运营销，他们迅速找到了答案：
“P&G虽然不从事体育产业，但是与奥运会之间最大的公约数是妈妈。
”这个切入点的选择似乎在意料之中，P&G的产品从购买到使用几乎都是由妈妈做主。
回答了这个问题之后，第三个问题迎面而来。
主题如何与赛事以及运动的参与者密切关联？
这可是核心关键，否则那些消费者熟悉的运动明星们只不过仅仅是广告中的主角而已。
P&G有自己的办法，在与国际奥委会签约之前，他们就一直在赞助美国奥委会，确切地说，就是通过与美国奥委会签约达成对于运动资源的使用，他们不需要激情澎湃的竞赛场景，而是需要亲情关联，需要家庭氛围荡漾。
温哥华冬奥会，近在家门口，P&G开展“谢谢，妈妈”行动，签约短道速滑明星阿波罗、雪板高手贾科比利斯以及高山速降名将范·沃恩，让他们的形象出现在产品包装上和广告中，同时盛情资助美国代表团中多名运动员的母亲前往温哥华观看自己孩子的比赛。
温哥华冬奥会期间播放的两版60秒广告紧扣“妈妈与孩子”主题，第一版，运动员在赛场上的穿着好似回到了孩提时代，结尾处镜
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