华为招聘的7原则Word下载.docx

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标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。

因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

在华为，所谓“合适”，其标准如下：

（1）企业目前需要什么样的人？

这是“软”的素质，这由企业文化决定。

即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？

是强调个性突出还是团队合作？

是开拓型还是稳健型？

等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（2）岗位需要什么样的人？

这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。

这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。

否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。

原则2：

强调“双向选择”

即树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。

华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。

一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。

因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。

特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。

原则3：

坚持条条都要有针对性的招聘策略

企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？

不同的目的有不同的招聘策略。

华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。

原则4：

招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责

招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。

在华为，招聘部门会在每年年初就主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解企业内部人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。

原则5：

用人部门要现身考场

在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求。

实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效。

宝洁前任首席执行官说：

“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。

由此可见，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。

在招聘的过程中，华为会要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作，华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，直接决定了招聘的成败。

原则6：

设计科学合理的应聘登记表

有的企业会事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请其参加面试。

华为的招聘表格经过科学的设计，一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况，例如在华为的登记表格上把软件细分为系统软件和应用软件，大大降低了面试的时间。

原则7：

人才信息储备就是给企业备足粮草

招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。

华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过，华为的人力资源中心会将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

华为公司每年都会从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，招聘人员最注重应聘者的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。

按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。

华为有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。

为了保障人员招聘的实际效果，华为公司会在正式招聘之前建立一个面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。

而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

华为认为，招聘人员是公司招聘人才的第一道门槛，如果这些人自身素质都很一般，那么是不可能指望他们能独具慧眼的选拔出公司需要的优秀的人才的。

上海通用汽车（SGM）的招聘策略

上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。

SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。

一流的企业，需要一流的员工队伍。

因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。

同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：

不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。

要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。

“以人为本”的公开招聘策略

“不是控制，而是提供服务”这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。

　首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。

SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。

应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：

以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。

同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。

其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。

1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；

1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；

二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。

再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。

并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。

第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。

并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM公司及其于公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方案”；

明确各类岗位对人员素质的要求。

最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。

两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。

这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。

为了准确及时处理这些信件，SGM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。

成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。

严格规范的评估录用程序

1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：

“上海通用招聘人才门槛高！

”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。

在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。

一、录用人员必须经过评估

这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。

公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。

整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。

二、标准化程序化的评估模式

SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。

凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。

每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的令业知识、相关知识、特殊能力和倾向；

目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；

情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。

如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。

SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。

在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，注渭分明。

三、两个关系的权衡

SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：

1、个性品质与工作技能的关系。

公司认为：

高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。

前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。

后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。

但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。

因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。

2、过去经历与将来发展的关系。

无数事实证明：

一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。

因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。

SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定