人力资源管理作业题Word文档格式.docx

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6、ABCDEF

7、ACD

8、ABCD

9、ABC

10、ABC

11．ABC

12．ABCD

13．ABCD

14、D

15．ABCD

16、ABCDEF

17、ABCD

18、ABD

19、C

20、ABCD

21、ABCDE

22、A

23、B

24、ACD

25、ABCDE

三、简答题

1、人力资源管理从经验管理——科学管理——文化管理经历了两次的飞跃，即由人治到法治再到文治。

其特征具体表现在以下几个方面：

（1）组织结构从直线式——职能式——学习型组织转变；

（2）控制形式是从外部控制到自我控制；

（3）领导特征从师傅型——指挥型——育人型；

（4）人性假设以经济人——自动人、观念人转变；

（5）激励方式主要从外部激励到内部激励；

（6）管理的重点由行为落在了思想上；

（7）管理的性质由非理性到纯理性再到非理性与理性相结合。

2、

（1）为人力资源计划的制定，提供以下的信息：

年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排；

（2）提供一个清楚的指导性文件对申请人进行招聘和甄选；

（3）在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的方向和道路；

（4）帮助组织确定每个职位的报酬水平；

（5）为组织设计合理的绩效考核标准提供了科学的依据；

（6）能够提供一个比较各人才干的标准，从而有助于组织进行客观的人事决策。

3、

（1）不要问带有提问者本人倾向的问题；

（2）尽可能提问与过去行为有关的问题；

（3）提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答；

（4）避免提出引导性的问题。

4、财务指标+管理与行为指标；

注:

多用于子公司和事业部的考核。

（1）绩效与战略联系；

（2）避免短期行为；

（3）引导员工朝企业希望的方向发展

5、因素评价法包括因素比较法和因素计分法两种，因素比较法确定岗位薪酬的步骤：

（1）选择适当的付酬因素；

（2）确定关键职位；

（3）排出因素序；

（4）确定关键职位的正确工资率；

（5）赋予关键职位各付酬因素以工资额，并排出薪额序；

（6）将因素序与薪额序进行比较；

（7）将待评职位就不同付酬因素与关键职位逐一进行比较；

（8）将待评职位各付酬因素的工资额相加，得到待评职位整体工资率。

因素计分法确定岗位薪酬的步骤：

（1）确定待评职位的付酬因素；

（2）划分等级；

（3）等级描述；

（4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配；

（5）评分；

（6）工资转换。

6、

（1）离开后有较好的发展机会；

（2）社会、心理原因（提前退休，孕产待岗等）；

（3）企业人力政策不稳、裁员等；

（4）工作压力大、辞职；

（5）人际关系冲突、调离；

（6）工作性质工工作标准改变，无法适应而辞职；

（7）职业初期，喜欢转换工作（年青人）；

（8）其他企业收入高。

7、

（1）直线职能结构；

（2）事业部制（divisionaldesign）：

可按产品、客户和区域划分；

（3）混合制（hybriddesign）：

混合制兼具职能制与事业部制的特点，以综合利用两种型式的长处；

（4）矩阵组织（matrixdesign）：

矩阵组织代表了围绕产品线（或项目）组织资源及按职能划分组织资源之间的一种平衡。

典型的矩阵组织是在职能结构上叠加一个项目结构；

（5）虚拟结构：

虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。

8、

（1）为人力资源计划的制定，提供以下的信息：

9、

（1）基础工资；

（2）职务（岗位、技术）工资；

（3）年功工资（4）浮动工资（奖励工资）。

结构工资主要有以下几个优点：

（1）较好地体现了工资的向种不同功能；

（2）有利于实行工资的分级管理，从而克服“一刀切”；

（3）能够适应各行各业的特点。

10、

（1）总量过剩与结构性短缺并存；

（2）中国企业缺乏合格的经营者，更缺乏企业家；

（3）缺乏拔尖的技术人才；

（4）缺乏熟练的骨干技术工人；

（5）员工缺乏劳动热情和工作积极性；

（6）企业员工缺乏精神支柱；

（7）企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制。

11、

（1）申请表；

（2）面试：

包括结构化面试和非结构化面试；

（3）工作模拟（情境模拟）：

最常用的工作模拟方法有三种：

文件篓测试法、无首领小组讨论法、商业游戏；

（4）评价中心：

评价中心是由几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察假选人的具体行为，并给予评分；

（5）心理测验：

包括成就测验、性向测验、智力测验、人格测验、能力测验。

12、

（1）指标体系难于建立；

（2）信息不对称带来误差；

（3）组织文化带来的误差；

（4）绩效考核标准不明确；

（5）晕轮效应；

（6）偏松或偏紧倾向；

（7）居中趋势；

（8）近因效应；

（9）偏见效应。

13、

人力资源计划的主要内容：

（1）总体规划：

人力资源管理的总体目标和配套政策；

（2）配备计划：

期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；

（3）退休解聘计划：

因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况；

（4）补充计划：

需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求；

（5）使用计划：

人员晋升政策，晋升时间；

轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；

（6）培训开发计划：

培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等；

（7）职业计划：

骨干人员的使用和培养方案；

（8）绩效与薪酬福利计划：

个人及部门的绩效标准、衡量方法：

薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；

（9）劳动关系计划：

减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。

14、

内部招聘的优点：

（1）了解全面，准确性高；

（2）可鼓舞土气，激励员工进取；

（3）应聘者可更快地适应工作；

（4）使组织培训投资得到回报；

（5）选择费用低。

缺点：

（1）来源局限于企业内部，水平有限；

（2）容易造成“近亲繁殖”；

（3）可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。

外部招聘的优点：

（1）人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；

（2）新雇员能带来新思想、新方法；

（3）当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；

（4）人才现成，节省培训投资。

（1）不了解企业情况，进入角色慢；

（2）对应聘者了解少，可能招错人；

（3）内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。

运用：

企业应该根据不同阶段的情况来选择合适的人员招聘渠道。

15、

[美]卡兹（Katz）研究科研组织寿命的长短与组织内信息沟通水平、组织成果的关系。

意义：

（1）科研组织内人员一起工作在1.5-5年中成果最多（1.5年前不熟悉，5年后无新鲜感）；

（2）组织的最佳年龄区是1.5-5年；

（3）5年后无人员流动，则组织老化（沟通减少，反应迟钝）；

（4）从组织活力的角度证明了人才流动的必要性。

16、

劳动人事管理：

重点放在人事管理的具体工作和劳动效率的提高上，如：

如何挑选和招募第一流的工人；

如何培训员工以提高生产效率；

如何建立员工档案，更科学地调配和使用员工；

如何正确地进行考核和给付薪酬；

如何妥善处理劳资纠纷；

如何维护劳动力以维持再生产。

人力资源开发与管理：

（1）员工不仅仅是生产的成本，还是投资的对象、开发的对象，是一种资源

（2）人力资源是效益最高的投资领域（3）教育和培训是人力资源开发的主要手段，也成为人力资源部门的重要职能（4）人力资源开发与管理，不仅仅是人力资源管理部门的事，更是各部门经理的事（5）人已经成为企业管理的中心，人力资源开发与管理的重要性日益增强，人力资源部已经与财务部一起，成为企业的战略支持部门。

17、

科学的职位评价有四种最基本的方法：

（1）因素比较法：

在同一个企业中，所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。

（2）因素计点法：

因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，对每个因素的各项都赋予不同的点值，即薪点。

（3）分类法：

通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。

（4）排序法：

评价者在工作分析的基础上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作说明和工作规范中每一项对于组织价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。

18、

原则：

（1）事不对人；

（2）谈具体事情；

（3）找出问题、诊断原因；

（4）保持双向沟通；

（5）落实行动计划。

几种典型情况处理：

（1）优秀下级：

鼓励、订个人发展计划，不许愿；

（2）无进步的下级：

分析原因，要不要换岗，不足之处；

（3）绩效差的下级：

找病因、找措施，忌下结论；

（4）雄心勃勃的下级：

耐心开导，用事实说明其差距，不泼冷水，讨论未来计划；

（5）内向的下级：

用征询意见的方式沟通；

（6）对爱发火的下级：

耐心倾听，不争辩和反驳；

（7）年长者：

肯定贡献，尊重、关心、出主意

19、

职位评价中常见的问题有：

（1）小团体利益的问题；

小团体利益集中体现在专家小组成员的结构上。

（2）对职位信息了解得不充分；

尽管评价专家小组的成员对于要进行评价的职位都很熟悉，但企业可能存在某些特殊的情况。

20、

企业在人员招聘方面主要应做以下工作：

（1）招聘网络的开发与维护；

（2）相关文件和工具设计；

（3）笔试与面试题库建设；

（4）对面试人员的培训；

（5）人才库建设

21、

职业锚——即个人稳定的职业贡献区和成长区。

职业锚的类型有：

技术或功能型、

管理型、创造型、安全型、自主型。

22、

[美]库克（Kuck）根据研究生参加工作后创造力发挥情况统计，说明人才流动的必要性。

（1）员工在工作中创造力发挥有一个增长—发挥—初衰——稳定的周期（4年）。

（2）进入稳定期后若不流动,则在一个低水平上徘徊,损耗后则下降。

（3）对策：

变换工作部门或研究课题，对个人来说：

选择新的兴趣点。

23、

绩效考核的基本内容有：

（1）“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来进行工作业绩的考核

①德：

政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神；

②能：

业务知识、综合分析能力、自学能力、文字与口头表达能力、组织与协调、创新、决策、处理人际关系等能力、工作经验；

③勤：

主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率；

④绩：

工作数量、质量、效率、效益、成本。

（