参考双汇集团平衡计分卡应用研究Word文档下载推荐.docx
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平衡计分卡的实施在一定程度上解决了双汇集团战略实施困惑，近几年来双汇集团应用得到了迅速的发展，建立了稳定高效的绩效管理系统。
以双汇集团的平衡计分卡实施为研究背景，揭示我国企业平衡计分卡成功实施取得成效和存在问题，对进一步在我国推行平衡记分卡，提升我国企业战略管理水平，促进企业稳步成长具有重要的现实意义。
1平衡计分卡的内容及其重要意义
平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
其创始人卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
1.1平衡计分卡的产生及发展
平衡记分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历程，可以分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期。
1.1.1平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
AnalogDevice公司（一家半导体公司）最早于1987年进行了平衡记分卡实践尝试。
在ADI公司实施全面质量管理的过程中，将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。
这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目QIP（QualityImprovementProcess）。
在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生了世界上第一张平衡计分卡的雏形。
在帮助ADI公司推行ABC的过程中，罗伯特·
卡普兰发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。
罗伯特·
卡普兰和戴维·
诺顿在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中[2]。
1.1.2平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）
1993年罗伯特·
诺顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。
在最初的企业平衡记分卡实践中，罗伯特·
诺顿发现平衡记分卡能够传递公司的战略。
他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。
诺顿为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
1.1.3平衡记分卡的推广应用时期（1994年至今）
顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：
全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；
有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；
只有6%的企业不打算实施平衡记分卡.
1996年，罗伯特·
诺顿在第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》和《哈佛商业评论》上发表的论文中，重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；
从管理大师彼得·
德鲁克目标管理中吸取精髓，解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架[3]。
1.2平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡之所以称之为“平衡”,是因为它能够帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考,具体体现在其保持了财务与非财务指标之间的平衡；
长期目标与短期目标之间的平衡；
成果与成果的驱动因素之间的平衡；
内部衡量与外部衡量之间的平衡；
管理业绩与经营业绩之间的平衡等[4]。
平衡计分卡能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性,因为它在保留主要财务指标的同时,引入了未来财务绩效的动因,从4个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法:
其目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题,表明企业的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。
在平衡计分卡里,其它3个方面的改善都必须反映在财务指标上,财务数据可以不时地提醒管理者,质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果,否则做得再好也无济于事,因此财务方面是其他3个方面的出发点和归宿。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。
体现了公司对外界变化的反映,通过顾客的眼睛来看公司,从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
只有了解和不断满足顾客,产品价值才能得以实现,企业才能获得持续增长的经济源泉。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客的获得、产品和服务的质量等。
其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。
内部过程是公司改善经营业绩的重点,顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。
关注公司内部效率、比较典型的指标有生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。
激发雇员的士气和参与能力，为企业作出巨大的贡献,强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。
这方面的指标有员工建议被采纳次数、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
平衡记分卡的特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。
通过清楚地定义战略,始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来,构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”,使财务、客户、内部流程和学习与成长4因素互动互联,浑然一体。
在保持对财务业绩关注的同时,它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
财务、客户、内部流程和学习与成长4个方面的因果关系:
员工的素质决定产品质量、销售渠道等,产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度,顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
4个视角之间相互影响相互作用,每一个视角不仅包括具体的目标,而且包括为达到每一目标而相应设计的具体的评价方法。
而这些目标与评价方法的构建,是在公司远景和战略框架的统领下完成的[5]。
1.3平衡计分卡对企业发展的重要意义
第一，平衡计分卡促使高层管理者主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统。
第二，平衡计分卡能帮助企业实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值。
任何一个企业要想获得长期和最终的股东价值实现，就必须关注其利益相关者，特别是重要的利益相关者的利益。
因为这些利益相关者将对企业实现股东价值的过程与结果产生十分重要的影响。
第三，平衡计分卡能够帮助公司改善内部运营。
因为它是一个有效的战略管理工具，也是一个有效的绩效管理工具。
第四，平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性。
因为，它将员工的贡献与收获紧密的结合，而这些收获正是员工的追求和需要。
第五，平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。
平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门、员工。
这样它除了能帮助公司形成纵向的目标链条外，实际上也要求考虑目标的横向联系。
同时在制定目标的支持行动计划时要求考虑部门之间的协作。
因此，无论是在目标设定还是在行动计划编制上，平衡计分卡都会促使公司上下级之间、平级部门、员工之间进行主动沟通，从流程的视角来看待企业的运作，长期下来就会帮助公司形成开放的、重沟通的组织文化[7]。
2双汇集团平衡计分卡应用现状分析
2.1双汇集团介绍
双汇集团是以肉类加工为主的跨区域、跨国经营的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。
目前，总资产60多亿元，员工40000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。
连续11年在全国肉类加工业排名第一位。
在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有6000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。
双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额2亿美元。
双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康的发展。
80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，1995年突破20亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，2004年产销突破160亿元，2005年突破200亿元，2006年达到230亿元。
随着双汇集团业绩的增长，其信誉度也在不断地提升，2000年商誉评估值达到37.12亿元，居“2000年中国最有价值的品牌”第17位，双汇商标被认定为“中国驰名商标”，成为中国肉食品行业第一品牌，其无形资产像滚雪球一样越来越大，2004年以77.12亿的价值排名第15位，2005年“双汇”品牌以106.36亿元排名第14位。
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。
企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。
以人为本，重视人才理念指导着双汇不断发展；
优质高效、诚信务实促使着双汇努力提升自己。
双汇始终抱着虚心的态度，不断学习先进的管理经验，不断为客户创造最大价值，踏踏实实地探索着企业发展之路。
对人才的重视、对信息化的重视、对公司文化的重视，正是双汇经营管理成长的体现，在双汇管理制度壮大的同时，更体会到了管理者思想的进步。
“十一五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十一五”末屠宰生猪达到2500万头，肉制品150万吨，肉类产量进入世界行业前三强，销售收入达到500亿元，为“十二五”销售收入超1000亿元打下基础[8]。
2.2双汇集团平衡计分卡应用现状
双汇集团根据目前所处环境状况，在过去历史数据的分析基础上，从不同维度制定出发展战略，以指引相关目标及指标的开发，并逐渐完成高层平衡计分卡的构建。
在战略的规划过程中，双汇集团从四个维度共制定了多项战略。
2.2.1追求财务业绩实现股东价值
企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。
尽管企业战略不同，从企业
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