新经理24准则阅读版精品文档Word格式.docx

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有一个老笑话经常在有情绪的员工当中流传。

“你知道经理的定义吗？

”不知道，快告诉我。

”经理就是‘经’常会见客人、工作交别人打‘理’的人。

也许有些人觉得这个笑话有趣，但现在你是管理者，你的工作是与员工一起笑，而不是让他们笑话你

这本书就是为了确保你能够跟大家一起笑，协助你顺利通过过渡期。

当你思量如何履行新职责时，这本书作为速成指南，可供你随时参考。

管理的核心是计划和沟通。

你会发现，讲述这方面技巧的课程很多，内容大同小异，往往包括：

如何给员工以反馈，帮助他们提高效率、保持士气；

如何做出恰当指导以得到满意结果；

如何促进团结；

如何倾听他人。

你需要学习如何主持会议，让员工了解会议精神有助于他们在工作配合默契；

你需要学习如何既能宏观地又能微观地思考问题；

你需要学习如何促进团结。

虽然你理解这些理论，然而“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，贯彻执行才是关键。

字根表薄书的要点也在于此------提供切实可行的方法，使你从容面对管理过程中遇到的种种问题，使你的组织为这个岗位上有你而骄傲

将这本书从头尾通读一遍是个好主意。

标出感兴趣的地方；

在书页空白处做笔记；

在为新职责忙得不可开交时，想想是否可采用书中的方法。

然后，将它放在你的办公室，以供随时查阅。

以这里描述的观点和方法为基础，磨砺自己的管理技巧。

不欠，你就不再是经理中的新手，你就能够清楚理解自身职责的本质所在，就能够看准面前的机会------使组织和自己改观的机会。

祝你好运！

归根到底，所有的管理部可以概括为三个词：

人，产品，利润。

人处于第一位

1．提出批评给予反馈

作为新经理，你工作的一部分内容就是给员工有益的反馈。

但这还不够。

当你一口气讲完自己的想法，告诉员工应如何改进工作，这个反馈过程还未结束，当员工领会你的意思并遵照执行后，反馈过程才算结束

多数经理不愿给出负面的反馈意见。

他们担心员工会将善意的负面意见看做对其个人的批评。

由于“新官上任”他们总想得到团队的拥戴，所以往往不敢指出大家在工作中的不足，或者担心影响个人的干劲和态度

克服这一点！

高效的经理必须每天给出反馈。

反馈方法多种多样，有热情的赞扬，有客观的分析，也有严厉的警告。

理想状态下，正面意见应当远胜其他。

每个员工都渴望得到上司的赞扬------他们会牢牢记住这些赞扬，珍惜这些赞扬，会把些赞扬告诉朋友和家人

找机会指出员工哪些方面表现得好。

不要只在员工有突出表现或特殊贡献时才肯开口夸赞。

告诉员工，你欣赏他们待人接物的态度、安排工作的条理性、分析问题的严密性，这种做法本身就是一种反馈，可以使你与团队成员之间的关系更密切

如果你的目标是提出建设性反馈意见、帮助员工改进工作，那么就应按部就班地开展工作。

保持双向交流。

讨论你为自己和团队制订的高标准---弄清楚员工对这些标准的看法。

这样做胜过直来直去地说：

“这里价你做错了，你应该……”

请记住，几乎所有的员工都渴望他人的关注。

员工们最大的意见之一就是“我从老板那里得不到足够的反馈意见”。

解开悬在他们心中的谜团。

开诚布公地讲出你的看法、建议和怀疑。

让每个人注意自己的表现，指导他们去改进工作

※欢迎员工对他们自己的工作做出评价

让他们为工作的某方面打分或评级，比如1分到10分，或者从A到F。

许多人在评价自己时比你更加严格。

即使有人故意抬高自己，也能为你发表意见时提供一个基准

※进一步追问

挖掘更多的信息。

让员工用更多的实例和细节支持他们的自我评估结果。

注意他们评价自己时所用的标准和讲述自己工作表现时采用的方式

※协调你的分析和员工的自我评价之间的关系

你已经给员工畅所欲言的机会，现在轮到你发表看法。

首先感谢他们做出自我评价并进行说明。

然后补充说：

“我会认真考虑大家所说的话。

”先说出大家遗漏的方面，然后对刚才听到的意见（只要你同意）给予肯定，同时补充一些赞扬意见，以保持你自己看问题的高度

优秀的管理者……不同下级谈论自己的问题，但却懂得如何让下级谈论他们的问题

彼得·

德鲁克

2．掩饰坏消息把坏消息变成好事

发布坏消息的方式很重要，作为经理，你可能因此树立威信，也可能因此失去信任。

如果你对员工直言相告，就能表现自己是一位实事求是、注重沟通的领导者。

然而如果你讲话避重就轻，其他人就会亦趋，不肯触及实质问题

发布坏消息前做好准备，提前确定你的讲话要获得什么效果。

你是想鼓励大家行动起来，还是只想让大家提起重视？

情况是否有好的一面？

如果有，是否应该加以强调？

你是想讨论问题的发展趋势，还是只想对现状进行评论？

坚持自己的观点。

新经理者有时会不合情理地“夸大”坏消息，可能导致坏消息自我发展蔓延。

要认识到所有的挫折都有其影响范围；

从容面对这些挫折，同时将坏消息传达给其他人，但要让他们清楚地看到；

现在远没到面临大决战时刻

注意你的言谈举止。

说话要言简意赅、不折不扣。

叙述事实要不加修饰，比如说，避免使用诸如“我真不想告诉你们这些”或“最怕的就是告诉你们这些”之类的语句，而是要直截了当。

不要沮丧地叹气、耸肩或不断摇头。

想像自己是正在播报新闻的沃尔特·

克朗凯特，声音和语调要蕴涵坚定不移的力量。

如果你讲话时畏畏缩缩或太过紧张，员工将更注意你的异常举止而非消息本身

结尾要乐观向上。

为未来设定一个改进目标，或针对问题的根源提出解决策略。

如果养痈遗患，坏消息将打击团队的士气。

指出希望所在或提出解决方案以激励员工保持斗志

使用以下三种技巧，或使坏消息变得更有利于开展工作：

※展示“自我的力量”

展示你不为坏消息动摇的自我。

使用非防御性的语言，诸如“我负责改变现状，我负责带领大家超出困境。

”作为一名新经理，你可以说，“我每天都在学习，我会让你们了解我已掌握的东西”

※设定背景

将一条具体的坏消息和组织的大目标联系起来。

告诉大家：

“这使人们面临更大的困难，但是我们能够顺利过关。

※开门见山

不要跑题，不要说废话。

一开始就说出最重要的消息，然后补充事实、论据或其他支持性的消息

尽你所能与合作伙伴进行全面沟通。

他们理解得愈多，就会愈加重视。

一旦他们重视起来，就没有什么可以阻挡他们前进

萨姆·

沃尔顿

3．事必躬亲授权

强有力的经理必须用人不疑，你的成功取决于是否信任员工，是否放手让他们积极主动地解决问题和作出的成绩

你肯定听到过这样的建议：

在可能的情况下放权。

但是，事情没这么简单。

如果方法错误，放权可能带来得其反的如果

安德鲁·

卡内基说过：

“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。

”因此，授权需要深思熟虑，需要分配恰当的人选去完成挑战性的任务

考察侯选人的兴趣、优点、专长-------在这三方面中，员工起码要有两个方面表现突出，你才可以将任务交给他。

举例来说，如果你想找人负责调查和处理客户投诉，合格人选必须喜欢接待客户，必须有良好的沟通技巧，必须知道如何深入调查问题和找出答案

通过授权，你可以提高自己的工作效率，你可以专注于更重要的工作，而不是陷入费时的大事小情不能自拔；

与此同时，你还可以培养手下的员工，让他们成为更有价值的工作者

授权与安排员工完成分内工作不可混为一谈。

真正的授权通常是将你的部分工作交由他人去完成，接受授权的人既承担责任也有做决定

授权不是“甩包袱”。

员工如果觉得仍然扔过来的是他最讨厌干的话，就会产生不满情绪

设定控制和检查机制，以监督员工的工作进展状况。

探讨采取什么方法既能够评估工作的进展状况，又能够衡量项目的成功程度

根据任务确立明确的目标和期望。

但是不要详细说明达到目标的方法。

让大家自己去发现如何过关

新经理经常认为，一旦授权他人去完成某项任务，自己将不再对此负责，然而，将责任和权力交付给员工是有局限性的，最终负责任的还是你-----无论你是否了解这一点

新上任的经理有时会掉进一个陷阱，那就是不明智地收回授权，他们可能会说：

“过来，让我教给你怎么做。

”然后从头开始整个项目，要避免这种做法，让员工自己解决问题

按照以下指点，你可顺利进行授权：

※退到一边

挑选出一些工作，让能够独当一面的员工独立完成。

保证让被授权人拥有自己做出判断、做出决定的权力。

如果你大事小情都要指手画脚，授权会弊大于利

※明确任务

确保员工理解任务本身的意图、目标以及你用来判断成功的业绩标准。

不能含混不清，要设定明确的期限

※进行“我不在场”的测试

找出你工作中的关键环节-----以及如果你不在谁能够担负起这些责任。

可以设想一下希望自己不在时员工应有什么表现，这样你现在就可以将部分管理职能交由他们去完成，为他们以后履行此职责创造条件

虽然听起来很奇怪，但伟大的领导者的确是通过放权而获得更大的权力

詹姆斯·

B·

斯托克代尔

4．离职员工无话可说留下离职员工的智慧

当某位员工即将离职之时，你正拥有一个改进工作的黄金机会。

怎么说？

在员工离开当天之前安排一次临别谈话

临别之前，人们往往乐意畅所欲言，愿意说出自己---------还有其他同事-----对管理层的看法。

仍然所需要做的，只是提出合适的问题并洗耳恭听

邀请离职员工讲讲他们自己的观点，说说你和你的组织哪些方面做对了、哪些方面做错了。

做好笔记。

自始至终对他们的分析表现出兴趣

即使心怀不满，多数员工在讲述自己的情况和观点时也会保持礼貌，他们的看法有助于你成为更得力，更聪明的管理者。

他们如果看到你的真心实意听取意见，通常会敞开心扉

不要主观臆断，认为员工离职前会利用这个谈话的机会与同卅算旧账、发泄对公司政策的不满、告诉你公司导向错误或管理一团糟。

所向的问题最好不要有倾向性。

“你能否描述一下所在团队的水平？

”好于“你在我们这个团队感到失望吗？

向员工保证，你会为他们所说的保守秘密。

向他们说明，仍然重视他们的意见，你希望他们能够说出真正关心的问题

临别谈话能够帮助你找到员工离职率高或士气低落的原因，能够暴露工作环境中存在的问题，能够使你获得加强管理的方法。

曾在公司工作很长的时间的员工能说出他们多年的经验，能帮你分析公司方针政策、工作流程、人事事务各方面的利弊。

他们可能知道什么对、什么错------知道谁是团队中的无名英雄。

新经理能够听取有价值意见的渠道并不多，临别谈话昌其中之一

除此之外，你对离职员工的意见表现出真正的兴趣，还可以留下一个长久而美好的印象。

员工离开时可能会对你的感觉好很多，这对你以后的工作有好处。

在组织之外培养同盟军有助于你建立一个有用的网络

从离职员工那里尽量挤出有价值的信息：

※打好基础

让员工提前知道你准备提出的问题。

强调你会认真考虑他们的看法，你希望他们在谈话之前好好考虑这些问题

※将有形因素和无形因素分开

提出两套问题。

首先，围绕事实性的问题（例如：

“你在完成本职工作时是否拥有所需工具和必要条件？

”）。

然后转向不那