宋林的华润往事悲剧在于他坐了不该坐的位置Word格式.docx

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持理性精神而言

宋林于2004年出任总裁，其时华润的总资产为1012亿元、经营利润为45亿元，到十年后的2013年，这两个数据分别

举目全

为11337亿元和563亿元，增长幅度均超过十倍。

球商业界，能够获得如此业绩者亦可谓彪悍，况且，宋林正市公司，在当今全球职业经理人中应该也排不出十位。

这样的商业才能，没能一直坚持用在正道，用宋林的三叔宋吉彬的话说：

“年轻人，有什么道道。

”此文目的并非洗地，而是希望大家能够对华润的整体战略有个了解和借鉴作用，毕竟华润模式即使在现在看起来，依然也是非常成功的。

另外，希望所有的企业家都不要犯错，更不要因为走错路而埋没自己的才华。

1初入华润宋林出身于1963年，大学毕业后就以实习生的身份进入华润，可谓地道的“子弟兵”，他对我说，“那时候，几个人挤在一间很小的集体宿舍里，是香港最穷的打工仔，不过心里还很骄傲，觉得我们是在资本主义世界里为国家办事”。

在中国当代政经史上，华润是一间传奇性公司，它由周恩来创办于1938年，前身为中共在香港建立的地下交通站，据传创办经费为党费两根金条，在解放战

当盛年，以五十岁的年纪，管理万亿人民币资产和

家上

争时期，华润是中共最重要的物资采购基地，它有自己的船

队，在东北的大连与港岛之间建立了运输航线。

朝鲜战争

期间，它更是唯一的秘密通道，为国家采购了大量军需物资，号称“红色买手”。

计划经济时期，华润一度承担中国几乎所有输港出口产品的总代理，成为当时国际贸易的核心窗口。

宋林进入华润的1985年，正值最艰难的转型时刻，随着对外开放战略的推行，越来越多的省份和部委到香港开设“窗口公司”，华润的垄断地位被迅速冰解。

作为一家政策型的贸易企业，此前数十年虽然功勋显赫，但是承担的俱为国家任

务，自身并没有多少实业积累1983年之前，华润的注册资金只有500万港币，一旦丧失管道功能，其存在价值便当即遭遇危机。

在这个意义上，青年宋林进入的是“另外一个华润”。

宋林曾对媒体说：

“华润是最早进行业务转型，而且是

”。

转型最彻底的外贸公司”。

1980年代末期，华润转向内地，

以外资身份进行战略投资，涉及纺织、服装、水泥、压缩机、啤酒、食品、电力、酒店、地产等诸多行业，从而奠定了由贸易向实业转型的基石。

而宋林等一大批年轻大学毕业生正是以“子弟兵”的身份参与了这一全过程。

2宋林版的微笑曲线华润是不折不扣的大央企，只不过没有明显的“行业垄断经营”的标签；

卖啤酒、卖猪肉，开超市，用宋林的话说，这些“实在很累”。

这很容易理解，毕竟上述的生意都早已是充分竞争的行当了。

在从传统贸易公司往实业转型的过程，宋林坚持留下“做着很累”的消费品业务，理由是消费品业务贴近终端消费者，是“市

场倒逼型”业务，这会让华润“时刻感受到市场的压力，而市

场压力反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。

”

因此，“是

非常重要的”。

紧贴终端消费者的零售/饮食业务，被宋林定

义为微笑曲线的右端业务。

所谓微笑曲线，是宋林借用以向公司管理层解释“华润应该如何进行资源配置”的工具。

在曲线的左端是属于资源占有型业务，包括华润的电力、燃气以及水泥业务；

在曲线的右端是靠近终端客户的，与民生

有关的业务，其中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务，剩版的微笑曲线，视为华润倒逼式的自我梳理，也未尝不可。

的位于曲线中间的业务则要慢慢剥离掉。

如果你将宋林

上世纪80年代末，大多数专事外贸的企业面临转型，总部位于香港的华润也不例外。

随后的整个90年代，从香港到

央与公

“Mz

内地，华润尝试多元化，却没有找到章法，以至于“中司内部都有一种强烈的感觉，认为华润增速慢”，“当时华润的负债率低，大约只是20%-30%，有100多亿现金在手。

”在这种压力下，2001年，陈新华从外经贸部调任华润当董事长，随后提出“5年造一个华润”的目标，其核心是在2006

年前，华润在内地投资200亿元，再造一个500亿元资产的

华润。

在强调速度的发展期内，华润总资产在

2004年达到1012

亿元，提前实现“再造”的目标。

同年，

41岁的宋林接替宁高

宁成为华润集团总经理，一度曾是华润系

5家上市公司的董

事长。

彼时，多元化的华润大则大矣，却不强，还带有浓厚的机会主义色彩；

宁高宁还曾经以《26只猫和一只虎》的故事，旨在表示华润必须要“猫大成虎”，否则只能猫落虎口。

而在2005年一次内部演讲中，宋林分析华润接下来面临的挑战，也没有避开“大而不强”的尴尬：

主营行业的竞争力问题，集团整体组织效率较低，集团在基础产业中的行业较多。

如何有效地进行资源配置，如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势，是刚过不惑之年的宋林想得最多的问题。

此后，华润的一级利润中心已经逐步减少到15家，其间，宋相继提出“微笑曲线”和“金融平台”的想法。

3非常“6+1”4000亿资产组合如果说微笑曲线是倒逼式的总结陈词，那么，“金融平台”更像主动出击的宣言。

主动出击缘于宋林的

隐忧。

站在集团的层面，宋林担心按照“集团多元化，利润中心专业化”的路径走下去，集团总部在未来极有可能变成家单纯持股的机构。

“这不是我们所希望的”，宋林说道。

按照宋林的逻辑，如果一个组织无法创造价值，它就丧失了组织存在的核心价值；

而纯粹的持股性机构，在他眼中就是个无法创造价值的组织。

在他看来，华润集团如果不希望未来仅仅是一个股票持有人，而是一个有实际业务运作模式的公司，必须要找到一个新的商业模式；

他认为，这个商业模式的支点就是金融服务。

要试图理解宋林的支点说，需要回到微笑曲线上。

按照目前的华润集团架构设计，集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业（HK291）、华

7大业务

润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润燃气（HK1193）、华润水泥（HK01313）、华润医药和华润金融控股。

单元，再分别管理着15家一级利润中心。

其中，电力、燃气、水泥位于微笑曲线的左端，与终端消费者/客户关系更密

切的零售、地产、医药和金融服务位于微笑曲线的右端。

大业务中

，电力与燃气业务的主要功能是为多元化集团提供

相对稳定的现金流，“为什么我们做电？

真正当时做电的目的，是希望电力未来能使华润的资产负债表和现金流更稳定些。

因为当年华润很小，业务组合和资产组合必须找到一个资产

有稳定回报、稳定现金流来支撑其他多元化，因为其他多元

化波动比较大。

”

宋林说，这与和记黄埔收购港灯（香港电灯）

的用意，如出一辙。

地产以及新组建的医药、金融，可以贡献较高的利润率。

2006年开始，宋林试图寻求不同业务之间抽象的共性与协同性，彼时，华润尚没有金融业务。

“电力、地产、零售、啤酒、燃气和医药，这些行业共同的价值抽象地放在一起，变成商业价值是什么？

一定是财务资源，

燃气

这是共性的。

”宋林说。

具体来说，微笑曲线右手端的业务为华润积攒了客户，后者潜藏着庞大的消费金融需求，表面上看来是资源性行业，它的真正价值不在这，而在于它每年供800万家庭用气。

因此，除了财务资源之外，客户资源是多元化企业最大的优势。

”贴近终端客户的特点，让宋林自信，华润经营银行业务，势必具有竞争优势，尤其是在迅速发展的消费金融领域。

而微笑曲线左手边的资源占有型业务，例如电力水泥，大多亦属于资金密集型业务，金融平台的建立可以为上述公司进行更有效地资金管理。

于是在6大战略业务基础上，2006年，华润开始“6+1”的布局。

该年，华润斥资17.4亿元，持有深国投（后更名为：

“华润信托”）51%股权此，后，华润又参股华泰保险，重组珠海市商业银行，形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。

对此，宋林不讳言华润是在走向产融结合。

而金融平台的建构，令华润的集团总部成为更为强大的孵化器。

所谓孵化器，即华润集团作为产业的孵化器，会不时地将相关业务注入到各个战略业务

单元。

以华润置地为例，基于“商业地产+住宅地产+增值服务”的商

业模式，华润置地开始进行产业链的上下游延伸，分别在

2007年和2008年收购华润集团旗下的建筑装修业务和家具制造销售业务。

正在构建中的金融平台，无疑可以成为孵化器进行更有效的资金管理，甚至更充足的运作资金。

法与减法：

超级大PE像华润置地这样的子公司与集团之间进行业务买卖，在华润，不是什么稀罕事。

事实上，通过与

第三方买卖公司，一转手就赚上几亿，甚至几十亿的事，华

润也做得不少，无锡钢铁就是其中的一笔买卖。

2004年，

华润旗下的华润机械五矿公司受让无锡市冶金资产公司持有的江苏锡钢集团公司的全部股权，由于锡钢资产被评估为

2.4亿元，与此同时有2.4亿元员工安置费待付，因此，这笔交易被视为一笔央企的“零资产收购”游戏。

这一年，宋林

接任华润集团总经理，而锡钢则成了他上任后处理的第一笔给它进口设备，然后它拿产品给华润，华润再出口。

结果给它800万美金，进口一套轧机设备，但是它最后还不上，结果华润变成股东了。

交易。

对于“零资产收购

”一说，宋林的解释是：

“当年华润

后来一算要把这个企业恢复起来，需要3个多亿。

”最终的解决方案就是上述的零资产收购，按照华润的说法，接手锡钢后，华润投入约3亿进行技术改革；

如今旧账难查，但可以

确定的是，这是笔不错的买卖——2007年华润以8亿元价格将锡钢卖给华菱公司。

不过与2009年底的那笔38.8亿的买卖相比，锡钢的“赚头”有些小巫见大巫。

2009年12月

17日，Esprit（HK330）周四（17日）宣布，将以38.8亿港币

收购华润创业（HK291）持有的双方合资创立的联合企业51%

的股份；

华润对于合资公司的初始投资不过

5000多万。

1994年，鉴于大陆市场开拓不顺，Esprit找到华润成立合资公司，合资公司由华润控股；

“我们做市场，是要管团队的；

第一负责给你开店，第二负责销售，培训店员，第三管理买手。

后来公司很赚钱，每年都分红。

”说起这笔投资，宋林难掩得意之情，“他们4年前就想把股权买回去，我不卖，价格就一直涨。

”与中移动的一笔交易也逾30亿之巨，1996年，

华润花费4亿持有香港万众电话57%的股权，“刚开始亏损，

后来每年都能赚三四亿。

”2007年，

中移动以34.7亿收购华

润持有的万众电话股权。

“王建宙挺高兴的，买值了，因为万众的团队都是国际化团队。

在宋林看来，华润的

/

是长

模式接近和黄，唯一的不同在于：

对于投资的业务，华润都要求至少要控股。

“你可以说我们是PE，不过我们更像

期的行业投资者，我们看中行业，往往投资10年到2