海尔班组管理手册范文Word格式文档下载.docx
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第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。
也就是要关心职工的家庭生活，关心她们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助她们创造上升的空间。
第三要善于营造小改小革、小创造的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现她们的“创造创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。
第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。
用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动她们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。
第六是充分利用好班组的激励机制，经过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改进工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
v海尔观念
□简化就是把复杂的事情变得简单；
简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。
□执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；
个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲身体验=简化。
□千里之行始于足下，世界名牌始日清。
□在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
□创新是OEC之帅，OEC是创新之资。
□一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。
□质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
□在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
□什么是不容易？
能够把别人认为容易的事成千上万的做到位，就是不容易。
□昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。
□因此定单完不成都是有原因的，但都没有理由。
没有一个定单完不成能够有理由；
没有一个定单完不成是没有原因的；
只要找到原因就能够找到解决问题的方法，只要强调理由就是不想干。
□认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
□因为用以前的方法不能解决问题，因此要解决必须有创新；
一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
□资本是船，品牌是帆。
企业是人。
文化是魂。
□在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。
用户决定利润。
□只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。
□以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
□企业做到极致，便是创造需求，无有她奇，只是本然。
□在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
□没有旧经济，只有守旧者。
□海尔人只有创业没有守业。
□海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人国际化，有了每一个人的国际化，才能保证海尔集团的国际化。
□盘活资产首先要盘活人。
□在别人先否定自己之前先自我否定。
□监控就是爱护，委任就是信任。
□干部怎么对待问题？
要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题都能够转化100%的责任，100%的责任是人。
□干部怎么对员工？
创造一个充满活力的氛围。
□干部怎么对市场？
创与闯。
既要创新、创造；
又要有闯劲、冲劲。
□干部的目标：
做超级领导，即你的领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的工作，形成有活力的员工，有合力的组织。
□要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。
□有价值的定单是企业发展永恒的主题。
□创造有效供给就是创造市场。
□品牌是战胜经济衰退最有力的武器。
□品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
□只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户个性化的需求。
□有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
□专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。
□在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但能够领先于竞争对手。
□如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
□生于忧患，死于安乐。
□管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。
v海尔管理模式
OEC管理法
OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
“OCE”
O-Overall全方位
E-Everyone每人
Everyday每天
Everything每件事
C-Control控制
Clear清理
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系—日清体系—激励机制
首先确立目标：
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
v三个基本原则
◎闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A（P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION）循环原则，螺旋上升。
◎比较分析原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
◎不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
v管理提示
●紧急措施：
将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：
在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：
针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
v九个控制要素5W3H1S
干什么工作都要考虑5W3H1S——
5W——why
目的
3H——how
方法
what标准
howmuch
数量
where地点
howmuchcost成本
who
责任人
when进度IS——safety安全
v6s
整理（SEIRI）
·
将有用的和无用的物品分开
将无用的物品清理走，将有用的物品留下
整顿（SEITON）
有用的留下后，依规定摆放整齐
定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫（SEISO）
打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）
清洁（SEIKETSU）
清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。
如“漆见本色、铁见光”等。
维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养（SHITSUKE）
每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全（SAFETY）
人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
有消灭一切安全事故隐患的机制。
v什么叫“6S大脚印”？
“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创立的一种全员参与的管理方法。
-“6S大脚印”在什么地方有？
“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
-“6S大脚印”怎么使用？
“6S大脚印”的使用方法是：
在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
现场“6S”管理帐户卡片管理平台
目的：
调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事”的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。
范围：
×
事业部全体员工
流程：
程序说明：
1．市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的指定。
2．各部门组织本部门人员就现场管理“6S”管理标准进行培训，考试合格后方可持《“6S”管理帐户卡》上岗。
3．各部门又6S经理负责每日对管理辖区域的现场管理“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。
4．各部门又6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端激励兑现。
5．每个人的“6S”管理帐户上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM相应类扣分兑现。
每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元，每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50%工资。
v现场“6S”管理考核标准
类别
考核类别
序号
现场达标标准
扣分
价值兑现
整
理
区
域
责
任
化
1
区域定置合理，物就其位
-1分
-5元
2
区域定置线不得破坏
3
区域标识明确，责任标签完好
4
责任人标签与实际责任人对应
5
通道内不得存放任何物品
6
与生产无关的物品不得存放在工位上
7
不得越区存放或存与标牌不符的物品
8
空容器存放于指定区域（物资标签销毁）
9
区域内垃圾清理及时，不得散落在地面
10
物料、工位器具摆放有序，不得出区压线
11
不良品日清及时，不得与正品混放
-2分
-10元
12
工位上的物料不得混放，分类存放
13
所负责的物料、工装不得私自存放
顿
物
料
定
量
明确本工位的最大最小存放量
工位在产存放不能超出最大量
材料摆放整齐有序，作到目视知数
工位物料有自检卡标识，作到目视知态
材料及半成品不得落地存放
物料箱最高存放3层，不得超高存放
周转箱物资
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