中小企业绩效管理的研究Word文件下载.docx

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绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理主要包含四个环节：

绩效计划、绩效促进与辅导、绩效考核与反馈、绩效考核结果应用。

（二）中小企业绩效管理的研究意义

1.中小企业绩效管理现状

绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

我国对绩效管理的重视是最近几年的事情，绩效管理经历了一个由组织考核到岗位责任制到再到“德能勤绩”的模式。

目前，许多中小企业绩效管理的观念还比较落后，以考代管的现象比较严重。

在实践中，中小企业绩效考核指标体系也没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。

近年来，客观量化的绩效考核成为了许多企业绩效管理的重点，用实现承诺的标准来评估员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。

我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

2.绩效管理在中小企业管理中的作用

对中小企业而言，绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效，最终以保证实施组织目标。

绩效管理是企业发展的需要，可以促进员工的成长与发展绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就工作行为与结果进行沟通评判与反馈辅导，为中小企业管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

绩效管理为人力资源管理与开发提供了必要的依据，通过绩效管理，为企业员工的管理决策，使员工的升降去留行之有据，这在法律上也是非常重要的。

同时，绩效管理也带来了企业里一个间接创造利润的部门，以及很多看似与经营无关的工作。

某种层面上，绩效管理也不是总能带来积极的作用，甚至可能造成降低绩效的现象。

二、中小企业绩效管理存在问题

（一）员工个人绩效目标与企业战略目标相脱节

目前绩效管理中的一个突出问题是员工个人绩效目标与企业战略目标相脱节。

企业各部门的绩效目标不是根据企业战略自上而下逐层分解得到的，而是根据各部门自身的工作性质和内容提出的。

很多员工不清楚企业的整体战略目标是什么，也不清楚个人绩效目标和组织目标有什么联系。

这样导致了员工个人绩效目标与企业战略目标发生了脱节现象，由于目标设置不清楚，难以引导所有员工趋向组织的目标。

（二）绩效管理制度不健全

1.以简单的绩效考核代替绩效管理

中小企业引入绩效考核的概念，却没有引入绩效管理的思想。

许多中小企业的绩效管理理念还比较落后，往往用绩效考核来简单的代替绩效管理。

绩效考核是绩效管理的关键环节，在企业从西方引入的过程中，中小企业大都割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，是绩效考核成为了纯粹性奖罚工具，而其作为管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。

绝大部分中小企业执行绩效管理的重点往往放在考核方法选择、考核表格填写等方面，而针对绩效考核结果的有效运用也仅仅局限于奖金的发放和培训方面，对于更深层次的问题却不去研究，所以，目前中小企业绩效管理只是停留在绩效考核上。

2.绩效考核指标设定不合理

选择绩效考核指标是考核中比较难解决的问题，在实践中，很多中小企业都在一味追求指标的数量，而不是考察指标与企业未来的发展方向是否一致，对提高绩效是否有帮助，员工对评价指标是否满意。

绩效考核指标过于空乏，客观性低且不易衡量。

比如“工作态度认真，遇到问题积极解决”、“工作分配得当，人员安排得体”等指标主观性强，不能量化。

很多中小企业在某种程度上更加注重短期的效益，为了降低管理成本，经常把一些比较先进的考评体系直接复制到自身的绩效管理中，使绩效考核失去了针对性，丧失了原有的作用，以至于收效甚微。

（三）绩效管理过程不规范

1.绩效考核过程中主观性较强

在绩效考核的过程中，尽管制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力。

造成绩效考核结果出现偏差，不能起到激励员工的作用，反而带来员工的不满。

绩效考核指标的主观性直接导致了考评时考评者过多个人感情的掺杂，以平时关系远近程度来评价员工绩效，人为抬高或者压低考核分数，考评结果不能公正地反映员工的业绩，导致员工对企业的不满。

2.绩效管理过程缺乏公正性

中小企业的绩效考核每年都会进行，但是绩效考核缺乏公开性和公正性，导致绩效考核在很大程度上形同虚设，没有一个规范化的运作流程。

同时在中小企业中，一些企业绩效考核指标的选择，很多有管理者个人决定，员工参与目标制定的权利小，使绩效目标的选择缺乏合理性。

由于管理者单方面绩效目标的制定反映出来政策和监督的不透明，使员工对绩效考核缺乏热情，绩效考核结束以后考核的结果没有及时反馈给员工，使绩效考核成了一种形式。

（四）绩效管理结果兑现度差

1.绩效反馈环节缺失

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，它是由员工和管理人员共同研究考评结果，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

然而由于种种原因，在绩效反馈的过程中，绩效考核中的不公正因素带来的负面效应没有及时解决，不能够保证绩效考核的赶紧。

绩效反馈成了绩效管理的薄弱环节，容易被人们忽视，管理者和员工都倾向于回避。

比如员工对自己的绩效考核预期过高，即使非常准确地对员工进行绩效反馈，也会有员工感到绩效考核结果不尽如人意，远低于自己的预期值，产生考核不够公平的想法。

没有人愿意把绩效考核差的结果用来研究，这样不仅会给自己工作带来麻烦，也会变成员工埋怨的对象。

绩效反馈这一环节的缺失，也是未能提高绩效的一个重要原因。

2.不能充分利用绩效考评结果

中小企业实施绩效考评的目的大都是基于薪酬的规划，发放年终奖金等人事决策的需要。

绩效考评的主要目标是追求企业短期利益的提升，往往忽略了员工自身的发展，也淡化了实现企业战略目标的最终目的。

因此评估的结果一方面不能够与员工的培训、职业发展、薪酬管理等相关联使企业的人力资源竞争优势下降，另一方面因为忽略企业长期的发展利益导致企业发展缓慢。

三、解决方法

（一）提高中小企业对绩效管理的重视

1.纠正绩效管理认识上的偏差

首先，转变观念，重新认识绩效管理。

在企业内部开展绩效管理知识的专门培训，尤其注重对管理人员的指导。

其次，提高全员的绩效管理认识。

让高层管理者亲自参与到绩效管理过程中来，多花精力去思考绩效管理过程中的问题。

直线管理者做事绩效管理实施的主题，应负责搜集信息，协助人力资源部根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系，并在绩效计划执行期间指导与辅助员工，通过员工及时有效的沟通发现问题、解决问题。

引导基层员工积极主动参加绩效管理，使绩效管理落到实处。

2.必要的时间和资金资源支持

中小企业的资源有限，资金实力也相对薄弱，但是为了能够提高企业的绩效水平，实现企业的长远发展，必须要有时间和资金的投入。

中小企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理培训、考核标准的设计等都需要必要的资金支持，但这些投入都是符合企业的长远利益。

在绩效管理实施的过程中，需要深化高层管理者的参与，花费一些时间来考虑绩效管理过程中的问题，在这个过程中把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个部门，落实到每一个员工身上。

绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任应该是企业的直接管理者，他们在绩效管理上花费更多的时间和精力，能够有效地推进绩效管理的实施，充分发挥绩效管理对企业战略的推动作用。

（二）明确绩效管理目标

首先让每一个员工都有明确的目标，给员工一个明确的角色定位，确保任务与责任明确到人。

提出衡量个人努力程度的指标，将计划横向深层次分解，明确细节任务。

越是细致越能使员工理解企业战略战术策略，将抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高目标的可行性。

将目标分解之后，根据每个细节的重要性与紧急性安排员工的工作计划，并在执行的过程中进行反馈，保证执行的效果。

这样能够使每个员工都清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性，有利于提取关键业务，便于管理双方的监督控制。

组织和员工的绩效目标最终表现在企业发展战略的落实过程中，企业发展战略目标应当从整体的角度层层分解，落实到相应的部门。

针对不同的工作性质，不同工作重点的部门，结合各自特点，实行定性和定量结合的方式，将可以量化的目标形成量化绩效指标，非量化目标以重点工作事项形式明确下来。

围绕企业发展战略目标，进行绩效目标层层分解，逐级落实，可以实现上和下工作目标一致，横向无碍的企业业绩完成计划与绩效考核指标密切关联的体系。

绩效目标的逐层分解，是管理压力在企业内部得到适度传递，促使企业、部门、员工三个层面的工作动力交融在一起，形成共同完成发展目标的强大合力。

（三）健全绩效管理制度

1.深化绩效管理实施前培训

针对现在企业管理者水平参差不齐的现状，绩效管理实施以前的培训工作是必不可少的环节。

培训的内容应该涵盖绩效管理的流程、绩效管理的作用、管理者在绩效管理过程中应该承担的职责、绩效考核的方法、考核结果的有效运用、绩效面谈技巧、绩效分析工具等方面。

人力资源部根据以往绩效结果，设计整体的培训开发计划，使培训更具有针对性和有效性。

要通过培训，改变管理人员和员工在绩效管理认识上的误区，正确认识绩效管理和绩效考核的关系。

为企业绩效管理的实施提供一个良好的环境，保证绩效管理最大化地为企业的发展做出贡献。

2.制定合理的考核评价指标

选择恰当的考评指标，在确定企业指标的同时，应分析企业的战略目标，在此基础上找出关键的绩效关注点，使企业的绩效指标分解到各个部门，并结合部门职责，形成绩效评价指标。

在确定部门的绩效指标后，将其分解到个人，并结合个人的岗位职责，形成员工的业绩指标。

另外还需跟进不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。

形成一个由企业、部门、个人组成的考核评价指标。

确定指标权重，选择合适的标准，不能只从单个指标出发，要合理的处理各个指标之间的关系，合理非配权重。

中小企业可根据自身实际，确定每个指标的具体评价标准。

（四）规范绩效管理过程

1.整合绩效管理各个环节

首先，在绩效计划环节帮助员工找准路线、认清目标；

其次，绩效实施与管理的过程中，要确保交互的沟通贯穿整个过程，通过沟通使员工了解绩效考核制度的内容，以及工作中存在的问题，也使管理者能够多了解员工的期望；

再者，在进行绩效考核时，管理部门要综合分析考核资料并以此为切入点进行绩效改进的研究，发现问题，找到原因并同员工一起排除问题。

最后重要的是，一个循环结束后，制定下一轮的绩效计划，进行下一轮绩效管理循环。

中小企业要充分认识到各个环节的作用，将各个环节有效的整合到一起，将会收获很好的绩效管理成果。

绩效管理是一个循环动态的系统，绩效管理系统内部的各个环节紧密相连才能够带来绩效管理的成功，所以需要加强中小企业对内部各环节有效整合的重视。

2.提高绩效管理的公平性

首先，要求制定合理的绩效考核指标。

标准确立前要尽心工工作分析，从而确定哪些要素是完成工作是必须的，然后对要素进行界定。

其次，保证程序公平，也就是在绩效管理