苏宁电器企业投资价值分析评价报告Word格式.doc

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苏宁电器企业投资价值分析评价报告Word格式.doc

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这些欧美日巨头短期内在市场份额上并没有形成威胁，但影响了业内的竞争态势，经营模式的差异对国内家电连锁卖场的威胁不容忽视。

具体表现如下：

（1）背景优势：

日本索尼、松下、德国西门子、美国苹果、史密斯等品牌在同行业一直走高端路线，这些企业会通过与制造商在本土的合作基础，在价格方面会比较优惠，那么国美苏宁将面临失去高端客户的可能。

以iphone在国内首发为例，百思买凭借作为苹果公司在北美最大零售商地位，成为上海最高规格的苹果经销商。

（2）经营战略：

百思买通过收购五星曲线进入国内市场，推出客户中心战略，给消费者提供建议和解决方案，关注产品对顾客的附加值，通过提供更好的服务和经营高端产品保持领先，服务和网络在线交易是其制胜的法宝之一。

山田电机强化自由品牌—百货商店式的经营模式，除了经营家电产品，销售商品种类更为宽泛是国内其他连锁店不具备的。

（3）上下游关系：

山田和百思买是现款现货模式，国内家电连锁企业常常拖欠供应商的货款数月之久，这也造成了和供应商/厂家的关系一直是很紧张，进场费是国内家电连锁企业利润的一部分。

百思买在进入国内市场之前先了解和熟悉上游国内供应商，积累与之打交道的经验，提高供应商的返点稳定和收服被国内零售业压榨的供应商，这无疑是在挖国美苏宁与供应商之间关系的墙角。

（4）三、四级市场策略：

众所周知，国内零售卖场在一二线城市比较成熟，但三、四级市场空间还很大，百思买则采用以收购渠道的方式实现扩张，收购以控股的方式试图进入三、四级市场。

（5）人员流失率：

企业除了产品和品牌之外，人力资源是不可或缺的一大要素。

家电行业的人员流失率比其他行业要大，但百思买的店员较为稳定，流失率最多不超过30%，百思买鼓励员工将个人特色与销售联系一起，店员普遍拿固定工资，因此激发他们的工作热情和团队合作精神，成了企业文化核心。

苏宁面临的发展机遇

（1）国家政策：

2010年，我国家电消费市场面临较好的发展机遇：

宏观经济稳步向好，市场信心恢复上升：

一系列针对家电行业的拉动内需政策将延续，“家电下乡”限价提高、“以旧换新”在全国范围内推广，“节能惠民补贴”深化推进等。

这些都给苏宁的发展带来了良好的机遇。

（2）网络传媒与技术的发展：

技术更新需求将持续推进家电产品的更新换代，促进市场的发展。

而网络传媒的发展，如淘宝网等一系列网上零售企业的出现，则为苏宁的营销与发展提供了新的平台。

（3）城市化的发展与农村消费市场的培育：

城市化的稳步发展，农村等三、四线消费市场的培育与开发，都为苏宁的市场开拓与发展带来了机遇。

（4）居民收入水平的提高：

居民收入的持续增长，消费能力的不断增强，都会推动苏宁的发展。

1.1股东构成

截止时间20101231

股东名称

持股数量（股）

持股比例（%）

股份性质

张近东

1，951，811，430

27，900

流通A股，流通受限股份

苏宁电器集团有限公司

942，093，549

13，470

流通A股

陈金凤

196，282，370

2，810

金明

120，353，040

1，720

中国工商银行—广发聚丰股票型证券投资基金

108，000，000

1，540

中国建设银行—银华核心价值优选股票型证券投资资金

99，999，979

0.960

中国工商银行—博时精选基金

67，000，000

交通银行—博时新兴成长股票型

61，999，913

0.890

交通银行—富国天益价值证券投资基金

60，800，000

0.870

雅戈尔集团股份有限公司

60，000，000

0.860

1.3公司与实际控股人之间的产权及控制关系的方框图

3环境分析

二、行业分析

.1市场结构

通过市场集中度分析苏宁所在的家电零售连锁行业的市场结构，具体是指在一定区域内，行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。

它反映出行业内垄断及竞争状况。

显而易见国美与苏宁基本上形成了寡头垄断的市场格局，家电零售业属于不完全竞争性的行业。

2.2.2生命周期

幼稚期：

2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。

成长期：

2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。

　由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2006年6月，苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。

成熟期：

截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名，是中国3C电子（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。

2产业政策

苏宁对消费者实行会员制度，对持有会员卡的会员，他们实行价格优惠、异地购物、积分增值、一句换新等多种服务。

为响应国家拉动内需的政策“家电下乡”限价提高、“以旧换新”在全国范围内推广，“节能惠民补贴”深化推进等。

这些政策都对提高顾客的忠诚度，吸引更多价值型顾客进行长期消费起到了局的大推动作用。

3竞争结构

波特五力模型

（1）与供应商：

苏宁一直来对供应商实行的是“怀柔政策”，对厂商有时让步，谋求共同发展，它能与供应商较好的形成“双赢”局面。

（2）与购买者：

苏宁取得成功的深层次原因是“天天降价”的战略，他们既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户给予他们成功的回报，其结果是双赢。

（3）与新的加入者和替代者的竞争：

苏宁的低价定位行为，提高了家电零售连锁行业的进入壁垒，减少了潜在的竞争者。

（4）当今行业的竞争程度：

苏宁，国美，五星，永乐，大中等家电连锁凭借着其销售领域的优势，形成了在中国家电市场的连锁格局。

特别是苏宁，国美凭借其优势，占据了家电连锁市场的龙头地位。

竞争力分析

3.1苏宁的竞争优势

（1）品牌优势增强—借助明星效应的提升。

苏宁品牌与两大明星潘玮柏和孙俪签署代言协议。

在注重规模发展的同时，关注自身独特品牌的培育，在品牌中注入了更多的“专业、时尚、责任”等全新的元素。

这一战略为公司的持续发展和盈利能力的提升奠定最为坚实的品牌基础。

（2）营销模式的转变：

旗舰店策略3C+旗舰店

苏宁电器在首创促销品牌化运作模式，一改传统促销活动多、乱、杂的情形。

苏宁将把传统的折扣、赠品、抽奖、现金回馈、折价券赠送、套餐等常规性促销活动分别进行简单明了的包装，并统一进行品牌化打造。

这种“促销品牌化”将颠覆常规活动多而杂的原始促销策略，通过一次次的主题促销，坚持长期培育相对固化的促销活动。

苏宁还进行3C+旗舰店的营销策略，以覆盖率扩大其市场份额。

（3）服务一体化：

围绕顾客需求，苏宁电器不仅推出了连锁店服务、物流配送服务、售后维修服务，还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。

（4）人力资源的强化：

苏宁电器建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等多个培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，北京、杭州、南京等地的现代化的培训基地年培训人次达10多万。

同时，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

（5）研发策略的拓展：

坚持创新经营，拓展服务品类，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

这一系列的产业政策，都给苏宁在家电市场上带来了巨大的优势。

3.2苏宁的竞争劣势

（1）规模与融资的差异。

主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。

（2）三、四线消费市场的短缺。

家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。

苏宁在区域竞争中处于相对劣势。

（3）电子商务起步晚。

京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。

国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。

（4）苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。

3.3苏宁的财务能力分析

运营能力分析：