精益生产词汇Word文件下载.doc

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具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。

TWI（TrainingWithinIndustry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训,TWI在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。

KAMISHIBAI

GembaWalk就是现场找机会,跟KAIZEN没什么关系,当你找不到KAIZEN机会时候,就需要找LEAN团队进行Gembawalk（wastewalk）可以理解为为期一周的针对某个区域的集中改善，以此发展员工的改善能力,但如果没有精益系统的支持，会在改善团队撤离后恢复到原来的状况

OEE的定义

一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。

当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效:

例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。

OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。

国际上对OEE的定义为：

OEE是OverallEquipmentEffectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成，即：

OEE=可用率X表现性X质量指数。

其中：

可用率=操作时间/计划工作时间

它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。

表现性=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率

表现性考虑生产速度上的损失。

包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

质量指数=良品/总产量

质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。

利用OEE的一个最重要目的就是减少一般制造业所存在的六大损失：

停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。

下面表格是六大损失的说明及其与OEE的关系：

六大损失类别OEE损失类别事件原因注释

停机损失有效率刀具损坏设备突发故障原料短缺等表示设备因为一些大的故障，或者突发事件所引起的停工。

换装调试损失有效率改变工具设备预热等因改换工具，生产线调试等准备工作而造成的损失，一般位于工位安排，生产布置这一阶段

暂停机损失表现性不通畅的生产流导轨阻塞清洁，检查一般指停工5分钟以下，并不需要维护人员介入的停工

减速损失表现性低于设计产能运行设备磨损员工技术因素等任何阻止设备达到设计产能的因素

启动过程次品损失质量指数报废、重工等设备预热，调节等生产正式运行之前产生的次品

生产过程次品损失质量指数报废、重工等生产稳定进行时产生的次品

表一六大损失与OEE的关系

OEE计算实例

我们举一个例子来说明OEE的计算方法：

设某设备某天工作时间为8h,班前计划停机15min,故障停机30min,设备调整25min,产品的理论加工周期为0.6min/件,一天共加工产品450件,有20件废品,求这台设备的OEE。

根据上面可知：

计划运行时间=8x60-15=465（min）

实际运行时间=465-30-25=410（min）

有效率=410/465=0.881（88.1%）

生产总量=410（件）

理想速度x实际运行时间=1/0.6x410=683

表现性=450/683=0.658（65.8%）

质量指数=（450—20）/450=0.955（95.5%）

OEE=有效率x表现性x质量指数=55.4%

OEE的作用

实践证明OEE是一个极好的基准工具，通过OEE模型的各子项分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作。

长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。

达到提高生产效率的目的，同时使公司避免不必要的耗费。

OEE数据采集方法

OEE的计算虽然简单，但是，在实际的应用中，当与班次，员工，设备，产品等生产要素联系在一起时，便变得十分复杂，利用人工采集数据计算OEE显得麻烦费事，为了更有效的利用OEE这个工具，OEE数据采集信息化越来越成为人们关心的话题，OEEIMPACT是世界上最优秀的OEE系统，它具有自动化数据采集模块，可以轻松地获取有关设备的生产信息，为OEE提供最有价值的数据，同时，该系统也可以生成实时的生产信息报告，包括故障停工，在制品信息和OEE等。

通过这些有价值的数据，企业的管理工作无疑会变得轻松而简单。

该系统已在世界上许多著名公司得到广泛的应用，例如标致汽车，雅诗蓝黛化妆品美国伊顿汽车零部件等。

TPM（TotalProductiveMaintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。

通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

SMED，SingleMinuteExchangeofDie（快速换模），也叫快速换产。

　　SMED在50年代初期起源于日本，由ShigeoShingo在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟（Minutes），最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换（ExchangeofDies），它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。

SMED收益：

不需额外的库存即可满足客户要求，缩短交货时间即资金不压在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高。

⒈PMC=ProductionMaterialControl

　　生产及物料控制，通常分为两个部分：

　　PC：

生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制

　　MC：

物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

[1]

MTP（ManagementTrainingProgram/Plan）

　　原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。

先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。

迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。

该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。

　　1990年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。

又经「MTP管理才能发展中心」根据原MTP课程的精神与精髓，再参考中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，将这些经验精心描述为适当的个案，并撷取多位大师的精华，最新的管理理论，发展出现有的『MTP管理才能发展培训』的新版本。

　　『MTP管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。

对培训成效给予明确的承诺和保证。

　　MTP（ManagementTrainingProgram）是源于美国的一套实战性管理培训课程。

是一种管理环境变化的训练课程，由美国空军在第二次世界大战期间发展完成，战后美军占领日本，为训练其在日本基地址管理阶层，逐于1950年后引进日本。

　　此项课程经日本产业训练协会激励推广，教材内容为管理经营而修订。

目前是日本产业界最普及的管理人员训练课程，接受过训练的中级管理干部超过百万，日本在战后经济上能迅速恢复并高速成长，MTP功不可没。

　　MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。

因为企业管理人员要掌握的是以“Howtodoit”为主,而不是一堆不知如何运用的理论。

因此MTP培训绝非泛泛而谈，而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点,这些都是MTP的设计精神。

　　由于MTP对于管理人员的管理能力的全面发展的切实有效性，从而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。

强思企业管理咨询有限公司培训部将MTP引入的宗旨在于使经由MTP训练的管理者成为专业化的职业经理人，在管理实践中成为企业的中流砥柱。

　　MTP特色:

　　MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。

其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，训练前发放MTP学员学前评量问卷，训练后填写MTP行动计划表及网站跟踪服务。

实现了训练从课堂到工作实践的延伸。