子公司管控办法--成本管控(初稿)Word文件下载.doc

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第一章行政人事管控措施

一、建章立制。

子公司应完善公司章程，促使公司章程的条款合法、合乎总公司管理的规定。

建立、健全公司的法人治理结构和运作制度（包括但不限于：

财务管理制度、资产管理制度、合同管理办法、人力资源管理等制度）。

二、重大事项报批备案。

子公司对涉及到重大资产处理、收益分配等重大事项的，经本公司领导班子审议通过后，应书面报告总公司领导班子，待总公司审批后，再行处置。

三、人员管控

（一）总公司有权依照控股子公司的章程规定向子公司委派董事、监事或推荐董事、监事及高层管理人员人选，并可根据需要对其委派或推荐的任期内的董事、监事及高管人选做出适当调整。

（二）高层管理人员的委派、任免权归总公司所有，所有任免均由总公司发布文件。

中层管理人员的任命权归子公司，但须报备总公司。

（三）财务部负责人均由总公司委派、任免。

（四）高层管理人员及财务负责人的薪酬、奖金所得实行代收代发，即由子公司将薪酬、奖金划拨至总公司，由总公司予以发放。

同时以上人员的人事档案由总公司管理，中层管理人员人事档案报总公司备案。

四、费用管理。

子公司实行费用总控管理原则。

年初总公司核定年度费用总额，在费用总额内，子公司自行安排各项费用开支。

原则上不能超过核定的费用总额，如超过，则由子当年的年终奖金内扣除。

五、其它

子公司应切实落实绩效考核制度，子公司应按照总公司制定的子公司年度目标开展全年工作，并根据对当年目标完成情况的考核结果，制定年终奖金发放方案，方案报总公司批准备案后，方可执行。

第二章财务管控

1.做好每月财务工作汇报。

每月12日向总公司汇报公司财务工作及丽江.天麓瑞吉居、迪庆喜来登酒店、成都金林嘉华项目财务状况。

2.严格执行财务制度。

原则上应严格执行总公司财务制度，可根据子公司实际情况适当调整并报总公司备案。

总公司定期（季度）或不定期（专项）对子公司财务制度执行情况进行抽查。

3.加强资金管理。

总公司定期与不定期对子公司现金数额进行核查，同时采用添加银行U盾方式，随时掌握余额数据。

4.按时报送报表。

每季度进行财务分析并将资产负债表、利润表、各类台账报表、交税明细表等提交总公司财务部。

第三章工程技术管控

1.技术资料清单按时文件确定或接收后3日内（除特殊要求外）提交总公司总工办备案。

技术资料清单包括以下内容：

（1）拟实施地块经规划批准的设计技术条件及经济技术指标。

（2）勘察类。

勘察设计合同，勘察方案、快报及报告。

（3）设计类（含人防、总平景观等）。

设计合同，设计任务书，方案设计文件，初步设计文件，施工图设计文件，图纸审查合同及报告（含对专家意见的回复），图纸会审纪要，重大技术及设计变更，优化设计要求及结果，交房标准。

（4）其他类。

基坑开挖、降水及支护设计方案及专家审查报告（含对专家意见的回复），基坑变形观测快报及报告（当出现异常情况时提供此项），基坑加固方案，地基处理方案（含检测方案），基坑变形位移及主体沉降观测方案。

2.需提前报送或告之总公司事宜。

（1）重大技术变更或方案（设计结构安全和使用功能变化）变更，应提前3日报总公司总工办并确认是否参加变更会议。

（2）设计任务书应报总公司审核及备案。

（3）施工图设计会审应提前通知总公司总工办参加，并提前15日提供电子版施工图及蓝图。

（4）设计方案（含项目方案、立面方案、绿化景观方案、地基处理方案、基坑支护与降水开挖方案等）的讨论应提前5日报总公司总工办。

如有必要，总公司总工办将征求专家意见或聘请专家参加讨论会。

（5）工程类部门经理及以上人员的招聘，应将应聘人员简历提前3日报送总公司总工办，总公司派人参加或外聘专家参加；

工程类主管级人员招聘到岗后，应将人事档案报总公司备案。

（6）确定设计单位（含民建设计、市政设计、人防设计、景观绿化设计、外部电力方案设计等）、图纸审查单位、地基处理单位（地基处理在总承包范围内的除外），应提前5日将相关资料报总公司，总公司将派人列席或参加招标工作。

（7）项目各组团总控计划报总公司审核及备案。

第四章施工过程管控

1.建立三级管控机制。

建立总公司工程部——子公司工程部——项目部三级管控机制，总公司工程部参与丽江.天麓瑞吉居项目监理例会，定期或不定期巡查丽江.天麓瑞吉居项目，发现问题及时要求子工程部及项目部督促项目责任主体整改完善。

2.检查履职情况。

子公司应梳理工程部门及项目部职能和岗位职责，总公司提出指导性意见，并对照其管理职能和职责，检查其工程管理是否到位。

3.督促工程流程的建设和完善。

子公司工程部及相关部门应健全工程类审批流程建设（主要包括工程开工前施工准备流程、设计变更审批流程、工程签证审批流程、工程付款审批流程、认质认价流程、甲供和甲方认质认价材料验收流程、图纸会审和管理流程、材料样品提供和封样流程、工程验收管理流程、不合格品处理流程、工程进度计划管理和审批流程等），总公司将不定期进行检查并提出指导性意见。

4.督促工程制度建设和完善。

子公司应制定、完善、执行工程会议制度以及进度、质量、安全、文明等具体措施，总公司将不定期对工程定期与不定期检查制度、工程质量和安全事故报告制度、事故应急预案等进行检查，以此提升工程管理总体水平，建立高效有序的运转机制。

5.工程进度管控。

（1）关键节点控制。

子公司应根据总公司审批的项目关键节点计划，编制详细的工程专项计划，审批后报总公司工程部备案。

（2）实施月度计划与周计划。

在《工程半月报》内如实填写月、周计划并按时报总公司工程部。

同时，影响工程进度的重大因素应及时告知总公司工程部，并在《工程半月报》内体现。

总公司工程部将不定期抽查月、周计划的编制及落实情况。

（3）建立进度预警机制。

总公司工程部对照工程关键节点计划，根据项目实际施工进度，及时建立并实行进度预警机制，以确保工程施工进度。

6.工程质量和安全文明施工管控。

（1）开展季度综合大检查。

总公司工程部每季度牵头组织对丽江.天麓瑞吉居项目进行综合大检查，重点检查《项目监理机构考评办法》、《项目总承包单位考评办法》落实情况及工程项目质量、安全、成本管控情况。

对检查发现的重大质量、安全问题要求子公司按要求及时整改并回复。

（2）加强工程关键质量控制点抽查。

总公司工程部对影响结构安全和使用功能的重要部位（如主体结构、地下室防水、厨卫间防水、屋面防水、外墙保温、外墙渗漏、砌体抹灰工程、入户门安装、外窗安装、消防、弱电等重要控制点）进行抽查，对检查发现的问题，要求子公司按要求及时整改并回复。

7.工程设计和施工方案管控。

（1）子公司工程部应及时将经审批的设计和施工方案报总公司工程部备案。

（2）总公司工程部在日常巡查中，重点检查各类设计及施工方案的执行情况。

8.加强监理单位考核

（1）督促子公司加强对监理单位考核，并建立诚信合作档案。

（2）子公司工程部应及时将审批后的《监理规划》和《监理规划实施细则》报总公司工程部备案。

第五章成本管控

1、成本管控的目的

1.1所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目实际成本控制在规定的范围内。

1.2为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的成本中，工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程类成本必须经财务部门审核。

1.3项目开发运作过程中，子公司成本控制部门人员应持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。

2、项目目标成本确定

2.1目标成本的编制必须按《目标成本确定指引》的规定进行，在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：

2.1.1可研目标成本：

项目可研论证阶段，子公司应收集类似项目开发成本指标，建立并逐步完善项目开发成本指标库，并定期报总公司成本核算部备案。

子公司依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制《项目投资估算报告》，在30日内编制完成并上报总公司。

总公司审批通过后的《项目投资估算报告》作为项目可研目标成本，子公司与总公司签订项目项目管理责任书的方式以书面形式明确。

原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应不超过可研目标成本。

2.1.2计划目标成本：

项目方案设计阶段，依据子公司与总公司签订的成本责任书确定的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，子公司在项目可研目标成本的基础上编制计划目标成本，在15日内编制完成并上报由总公司成本核算部组织审核。

如计划目标成本超出可研目标成本，应报总公司批准。

计划目标成本中形成的核心经营思想是下一阶段设计任务书的重要组成部分。

2.1.3目标控制成本：

项目初步设计和施工图设计阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，子公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由总公司成本核算部组织审核。

如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，应报总公司批准。

2.1.4目标成本：

项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本（如项目无销售部分，预目标成本直接形成项目实施的目标成本），由总公司成本核算部和财务部组织审核，总公司领导批准，作为《项目管理责任书》的组成部分。

2.2各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定，使用正式的目标成本表单。

2.3子公司在制定项目进度计划时，必须明确编制完成各阶段目标成本的时间，并将必要条件反馈总公司相关部门进行确认，形成《项目开发计划执行书》。

2.4子公司应对规划设计、初步设计、施工图设计的设计方案结果和阶段性结果的经济技术提出相应建议。

3.成本动态管理

3.1.1在成本动态管理过程中，子公司需建立完善的成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更工作。

1）子公司成本控制部负责建立工程类成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐等）；

2）项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更（包括图纸会审），实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后办理结算。

3）子公司成本动态控制报表和材料设备信息表，应于每月25-28号提交总公司成本核算部备案，作为总公司对子公司进行项目考核的依据之一。

4）子公司每个月进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。

4.工程招标阶段成本管控。

4.1编制工程量清单和招标控制价前，子公司应将《工程量清单和招标控制价的指导意见》报总公司审核，编制完成后将《工程量清单》、《招标控制价》报总公司成本核算部抽查合格后实施。

4.2子