关于北固水泥建立现代企业制度的调查报告(黄安虎)Word格式.doc

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1、北固公司中高层管理人员：

如公司副总经理王程、公司水泥粉磨车间主任段于坚、化验室主任徐庆武、矿粉车间主任缪海静等；

2、北固公司生产一线工人、班组长、后勤文员等。

四、调查方式：

1、针对公司中高层管理人员，采取个别访谈的方式，听取他们对公司建立现代企业管理制度的意见和建议；

2、针对公司生产一线工人、班组长、后勤文员等，采取问卷问答方式，看他们对公司管理制度的了解与执行情况。

调查报告所参考的文献：

1、《追求卓越的管理》

（美）大卫.布拉德福德DavidL.Bradford

艾伦.科恩AllanR.Cohen

2、《经营管理的100个箴言》张力夫

3、《什么是管理》（美）玛格丽塔

4、《中国式管理：

丰盛的管理大餐》曾化强

5、《韦尔奇.领导素质课》达人

企业管理制度情况调查表

调查时间：

2009年2月日

调查科目

选项

你是否参加过公司管理制度培训

是否

你对公司员工手册内容是否了解

你认为公司相关管理制度是否能够保证关联部门有序合作

你认为公司管理制度是否得到有效落实

你认为公司相关考核制度是否能提高你的工作激情

是否无所谓

你认为公司管理制度是否有改进的必要

你对与己相关的管理制度是否提出过意见或建议

你提出的有关管理方面的意见或建议是否得到公司重视

你认为公司现行管理制度是否适应当前经济环境

你认为现在公司最需加强哪方面制度的改进和完善

被调查人签名

北固公司管理人员访谈

访谈问题：

你对北固公司建立现代管理制度的意见和建议

访谈对象：

公司副总经理王程

访谈时间：

2009年2月18日

企业建立现代管理制度，我认为要解决三个环环相扣的问题：

一是员工收入指标与效益关系在制度运行上要得到具体、清晰的体现；

二是要明晰责权关系，通过公司授权，以效益为纽带，实现人人头上有指标，个个肩上有压力，责权分明各司其职；

三是激励和制衡机制要并存，制度要刚柔相济。

因此，我认为公司管理制度建设要围绕着“人”建。

现行执行的“经济责任制”的确规范、细致、面面俱到，可仅仅局限跟公司这一“大锅”考核，而忽视了对车间、班组和个人的考核，。

对此，公司的“经济责任制”如何表现在激励员工方面，要多多思考。

化验室主任徐庆武

2009年2月26日

“人性如水，管理是器”，纪律散漫的一群人，是不能为企业创造效益的。

一支团队需要制度来加以约束，要执行现代企业的行为规范。

就企业推行“5S”而言，一方面，以条款的方式把大家容易忽视的问题规定起来，让大家言行举止有规矩，从而培植企业文化，督促大家团结自律，提高工作效率，使之符合公司核心价值观；

另一方面，把“5S”知识、企业文化融入到制度管理中去，使制度管理具有更多的人文内涵。

矿粉车间主任缪海静

2009年3月12日

用“以人为本”的思想管理企业已是时代的趋势，越来越多的公司将在管理中启用人本思想，并充分利用企业内部资源，使这一理念能够给企业带来更好的、更积极有效的管理机制。

“以人为本”的管理应集中于激励，集中于增加员工活力，以期达到提高员工的积极性和创造性的目的，充分发挥每个人的才能，做到“人尽其才”。

孔子说“为政在人”，一个国家治理成败的关键在于人，同样，对于企业，经营成败的关键也在于人，在于如何调动员工的工作积极性。

“企”无“人”则”止,因此企业更应该把人作为管理的出发点,重视人在管理中的作用.,

公司水泥粉磨车间主任段于坚

2009年3月26日

质量是企业的生命,是企业生存的基础.因此,企业的每一个人都要把质量管理放在重要位置,特别是企业的管理人员更要树立正确的管理理念,创新管理方法,将产品质量由事后把关,转变为事前预防,事中控制,确保产品质量第一。

人是生产力中最活跃的因素，也是质量管理中的第一要素，所以，对员工首先要实行“规范化、标准化”管理，以各种规章制度和工艺纪律规范员工言行，使每位员工能够正确定位，规范操作。

其次，实行“人性化”管理，要以人为本，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，关心员工的精神文化生活和身心健康使每个员工能够正确处理好个人自由与纪律约束的关系，遵守国家法律，遵守企业规章制度，从而发挥个人潜能，实现个人价值。

关于北固水泥围绕“以人为本”

建立现代企业管理制度的调查报告

【内容提要】

2007年9月份起,我参加了中央电大的“一村一名大学生”项目乡镇企业管理专科学习。

结合所学知识，于2009年二月份起，在江苏北固水泥有限责任公司，通过对公司部分中、高层管理人员访谈以及对基层员工的问卷调查，深刻体会到乡镇企业在逐步发展的过程中，对企业管理制度不断自我否定、自我更新、自我完善，逐步向建立现代企业管理制度迈进的艰难过程。

充分体现了北固公司深化改革的决心、勇气和强化管理先从改变“人”的观念入手的远见卓识。

【关键字】

企业管理制度改革以人为本

一、基本调查情况：

今年年初起，我在江苏北固水泥有限责任公司进行了为期两个半月的实地学习，使我对企业管理有了更客观、深刻的认识。

1984年8月，高资公社党委决定成立“长江水泥厂筹建指挥部”，1985年元月开工，当时的建设者们一边勘察、征地，一边搞基础、建厂房。

经过3年的努力，1988年1月，一座年产10万吨水泥的“镇江市长江水泥厂”建成了（这也就是江苏北固水泥有限责任公司的前身）。

但因为经营管理不善、产品质量差等原因，只生产了17000吨水泥便濒临倒闭。

1988年9月，高资镇党委、政府经过认真研究，重新组建了长江水泥厂领导班子。

从此，长江水泥厂在新班子的领导下，以企业精神为龙头，以内部管理为纽带,以机制和科技创新为依托,以产品质量为根本,以增强企业核心竞争力为目的,以人才培养为中心,狠抓队伍建设,严格管理制度,坚持产品质量,大搞科技改造,拓展市场营销,加强员工培训,一支敢打能拼，特别能战斗的北固员工团队逐渐形成了。

“经营管理之父”法约尔提出了著名的“十四项原则”：

分工明确、权利与责任、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、薪酬合理、集权与分权恰当、保持管理等级链、人与物的各得其所、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

更换了领导班子的长江水泥厂，首先理清了管理思路，初步确立了以人为本、将人的管理作为企业管理的核心内容。

自此，长江水泥厂迈入快速发展的“高速公路”。

1998年，经江苏省人民政府批准，江苏北固集团诞生了。

在“诚和、创新、求实、奉献”的北固精神引领下，集团高层对组织结构进行了调整。

集团遵循缩短战线，紧握拳头，重点发展水泥生产主业的策略，自1992年至1998年，长江水泥厂靠自身资金积累，发展到具有4条水泥生产线，达到年产60万吨规模。

从2000年至2002年，集团冷静把握市场脉络，主动出击，收购了3家破产水泥企业，使集团水泥总量迅速上升到130万吨规模，达到了一个新的层次。

没有向心力和亲合力的任何团队，都是不可能有所作为的。

企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的领导班子，才能把每个员工的积极性调动起来，才能让渗透于每个员工身上的企业理念成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。

只有这样的团队，才是战无不胜、所向披糜的团队！

北固仅以不到两年的时间，将收购的3个破产企业，从千疮百孔的烂摊子，复产改造成了焕然一新的具有较先进的生产技术、设备和严格管理的现代立窑企业，北固员工付出了常人难以忍受的艰辛。

在高发公司复产改造工地，酷暑无情地折磨着北固员工，劳动现场常有员工中暑倒下，最多的一天有5个员工中暑；

在长河公司复产改造工地，严寒将地处句容山区的长河工地变成炼狱：

白雪遍野，坚冰铺地，寒风刺骨，员工们与冰雪严寒搏斗。

二、通过调查，我看到一个乡镇企业，围绕“以人为本”，

通过不断的管理制度改革、完善，逐步发展壮大，逐步向建立现代企业管理制度迈进的过程，使我对所学知识有了更进一步的了解。

企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。

随着企业的不断发展、壮大，北固的管理制度需在不断的、稳定的创新、优化过程中，循环性升级式地提高实施质量，并不断的保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能；

而围绕企业管理制度建设方面，北固自始至终坚持“以人为本”这一原则，因为北固始终坚信企业竞争，归根结底是人才的竞争，只有高素质的员工才能真正担负起新时代的开发创新的重任，才能将高层次的管理体系所蕴涵的能量最大限度地挖掘出来。

所以，北固的管理制度改革重心始终围绕以下几个方面：

1、人才管理制度：

从建厂初期的“泥腿子”专家到90年招聘第一个大学生；

从公司出资，将徐庆武、肖勇、李伟、魏俊四名员工送到南京化工学院攻读本科，到聘请水泥行业专家、高级工程师作常年技术顾问；

从90年代初第一次组织所有员工参加学习“全面质量管理小组”（QC小组）到聘请深圳3A企业顾问公司来集团举办5S培训班，随着企业的发展，北固始终坚持培养自己的技术骨干力量、坚持通过各类培训，提高员工业务水平，坚持通过聘请水泥行业专家、高级工程师进行高精项目攻坚，始终把“人才管理”放在企业发展强盛的首要位置。

2、通过不断改进、完善“公司经济责任制考核”，激发员工的工作积极性和创造性。

从1996年起，公司开始尝试推行营销制度改革，将营销员工资收入和销售业绩挂钩，充分调动了营销员的工作激情，为企业在短短几年内水泥销售量从不足10万吨到年销售水泥130多万吨奠定了良好基础。

随后，公司又不断推出各类经济考核制度，如：

原料车间车辆承包经营责任制、各水泥生产企业经济考核制度、“小老板”工程等。

通过这一系列责任制的推行，使“人本管理”得到充分体现。

08年底，公司根据生产结构的调整，推出了新的岗位责任制和新的经济考核制度，管理制度的改革与创新在不断延续。

3、企业文化建设与企业的发展相互渗透。

企业的发展壮大为企业文化提供物质基础，而企业文化建设只有渗透于并支撑企业的发展战略、与企业发展相适应，才更具生命力。

一直以来，北固始终致力于北固文化的建设：

打造北固特有文化、建立一支学习型团队一直贯穿北固的发展轨迹。

《北固报》的创立与发展，为北固员工提供了一个文化交流的平台，为弘扬北固文化，弘扬“诚和、创新、求实、奉献”的北固精神提供了一个舞台。

而饱含北固文化精髓与创业精神的《历程》1-5册的出版，更是见证了北固的企业文化建设与企业的发展相互融合。

4、学习西方管理理论精华，结合中国实情，创建有北固特色的管理文化。

从90年代初，公司领导就不断