利润中心绩效考核办法(草案)Word文档下载推荐.docx

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如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。

二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。

同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；

所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。

因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓

四是企业管理机制与企业文化的短板：

公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。

员工缺少追求与目标向往。

因此，管理机制与企业文化建设应作为公司今后工作的重点。

五是考核方法问题：

目前公司绩效考核，仍旧沿用着3年前本人设计的考核办法，但随着时代的发展，信息技术的日新月异的变化，这样的考核已远远不能使用企业发展的需要。

且缺少系统性、战略性、缺少激励性，突出结果管理，忽视过程控制；

同时，强调主观印象性考核，忽视事实与数据的考核。

因此，建立一种适合利润中心经营管理模式的绩效考核办法已成必然。

故针对上述问题，本人提出了一种适合于利润中心生产经营管理模式的绩效考核办法——“平衡计分卡”绩效考核办法，从理论上认为可克服上述不足。

但，还需要通过以后试行，并不断的改进完善才能真正加以推行。

第一章总则

第一条目的

为保证公司战略规划的实施，促进企业长足发展，建立健全绩效考核体系，使企业战略能真正转化为具体行动，逐步提升公司整体管理水平，如期完成公司经营目标，特提出如下绩效考核方案。

第二条适用范围

本方案适用于苏南重工利润中心的绩效考核。

第三条绩效考核办法的确定

推行“平衡计分卡”为绩效考核办法

第四条平衡计分卡绩效考核推行前提

1、公司高层管理者应给予全力支持；

2、开展平衡计分卡绩效考核办法教育与培训，并形成共识；

、

3、明确公司及利润中心战略；

4、设定平衡计分卡绩效考核项目指标（目标）；

5、应认识到平衡计分卡有别于以往的一贯管理模式；

6、平衡计分卡绩效考核指标要不断更新；

7、平衡计分卡绩效考核应视不同层次加以考核（层级越少越易于考核，扁平化最佳）；

8、平衡计分卡绩效考核兼具绩效管理的职能，并视为正常的管理工具；

第五条平衡计分卡绩效考核原则

坚持战略规划管理与实施体系具体行动相结合的原则；

坚持持续沟通下的绩效计划（任务）协定原则；

坚持绩效考核与绩效过程管理相结合的原则；

坚持个人自评与绩效面谈相结合的原则；

坚持坚持突出重点、优化配置、提高效率、绩效导向均衡发展的原则；

坚持自下而上推动战略愿景实现与自上而下战略驱动目标分解实施原则；

坚持以总经理负责下的平衡计分卡绩效考核管理模式；

坚持平衡计分卡绩效考核的科学、公开（平）、有效、真实、持续改进的原则；

坚持平衡计分卡绩效考核结果与薪酬及个人成长挂钩的原则。

第二章利润中心绩效考核方案（建议稿）

第六条绩效考核的职责与权限（一级公司、二级利润中心：

三级班组：

四级普通员工；

）

1、利润中心普通员工（四级）的考核权限

员工为平衡计分卡绩效考核的执行与参与者，员工应依据《。

。

平衡计分卡》中目标，结合自身岗位职责范围，进行自我预防、自我检查、自我改进；

员工有权对关联工序的监督与考核，成为真正的客户管理；

员工有权对直接领导考核评价的不足提出异议，并在充分事实下有权否决评价结果。

2、利润中心班组长（三级）考核权限

利润中心班组长为绩效考核的三级组织，它既是绩效考核的具体实施者，又是考核执行者，应依据《。

平衡计分卡》中目标，结合《岗位说明书》职责范围，进行自我预防、自我检查、自我改进；

有权对直接下属分解制定绩效计划（任务）方案，并主动沟通定稿；

负责对对所属员工平衡计分卡记录的全程跟踪；

负责员工绩效考核计划（任务）的草拟与沟通，并定稿；

具有对直接下属行使绩效考核评价权，指导权，督促改进权、工资晋升申报权，人事调整建议权，问题协调权，评价结果信息数据统计分析权。

有权对关联工序或上游业务流程监督控制权。

3、利润中心负责人绩效考核权限

利润中心负责人为利润中心绩效考核的组织领导者，应树立绩效考核理念，全面围绕绩效考核开展绩效管理。

依据公司战略目标，制定利润中心战略目标，并通过《。

平衡计分卡》，在其岗位职责范围内，组织指导并管理策划绩效考核及绩效管理工作；

对所属班组长人员的平衡计分卡记录的全程跟踪；

组织对直接下属的班组长，草拟绩效计划（任务）草稿与沟通，并定稿；

按照本本方案规定的绩效考核流程，计划、落实、检查、评价、沟通面谈及问题改进督促工作，行使对直接下属的考核评价权及人事任命建议权、薪资分配最终核定权；

行使对利润中心各岗位人员配置的建议权；

行使对业务流程部门或人员的考核评价权。

负责利用信息系统进行绩效考核数据的统计分析与总结、改进计划拟定、组织实施，持续改进权；

有对考核结果的最终核实权；

4、利润中心负责人直接领导（分管副总）绩效考核权限

分管副总为利润中心绩效考核工作的总策划，行使对所属利润中心负责人的绩效考核评价权；

负责对对所属班组长人员的平衡计分卡记录的全程跟踪；

负责草拟利润中心负责人绩效考核计划（任务）的草拟与沟通并定稿；

组织各利润中心对绩效考核工作的策划、落实、检查及其问题改进及总协调工作；

有权对利润中心各层级绩效考核结果的初步确认核实、指导与督促改进；

有权对利润中心负责人绩效考核数据的搜集整理及统计分析、总结，并主动帮助；

协同利润中心负责人解决绩效考核与绩效管理的问题，并提出改进建议。

5、总经理（常务副总）绩效考核权限

公司总经理（常务副总）为公司绩效考核及绩效管理工作的总策划；

负责对分管领导、利润中心负责人有行使绩效考核与绩效管理的监督权、指导权、问题改进催促权；

帮助解决绩效考核与绩效管理中的难点重点问题，并对此类问题的改进措施与计划的的拟定、落实、检查、处理结果予以跟踪、督促；

对利润中心负责人的绩效考核有最终核定权。

第七条平衡计分卡绩效考核原理说明

1、“平衡计分卡”绩效考核定义：

一个经全过程、多方位（平衡式）的检查、测量，依据工作评估标准，对照绩效计划（任务）进行绩效评价与绩效面谈，并将绩效评价结果填写于标有工作评估标准的（电子）表格或卡片中的考核过程称之为平衡计分卡绩效考核。

2、平衡计分卡与公司愿景战略规划的关系说明

图1：

公司战略管理图:

战略制定

公司目标

SWOT

分析

战略方案

企业价值观、愿景

战略评价

公

司

绩

效

战略执行

战略任务的总体分析

战略任务的分解、落实

战略成果

公司成员个人绩效

图2：

公司战略驱动效果图

计划（任务）目标

绩效契约

团队绩效

沟通辅导

资源配备

结果应用改进提升

个人绩效

绩效评价

个人行动与自我管理理

个人能力素质结果

内部流程结果

客户反映结果

公司战略驱动与指标分析

图3：

平衡计分卡是一种有效的战略执行工具说明图

我们希望本公司成为什么样企业

公司愿景

如何成为愿景的企业

自上而下战略驱动

公司战略

战略目标

学习成长

目标（指标）

财务目标

（指标）

客户目标

流程目标

愿景

目标（指标）分解

平衡计分卡绩效考核空间

滞后指标

领先指标

行动计划

上下关联的因果关系

行动间的相互关联

第八条公司战略目标

1、企业年盈利额：

XXX…….万元

2、企业年经营收入:

XXX….万元

第九条利润中心战略目标（由公司（一级责任）战略目标分解至利润中心:

1、利润中心年利润：

X…万元

2、利润中心年经营收入:

X…万元

第十条利润中心平衡计分卡绩效考核执行路径

考核目标分解——绩效计划（任务）制定——绩效计划（任务）实施——绩效考核进行时

绩效考核进行时

自我评价—客户评价—直接领导的评价—评价反馈面谈—评价结果适用（考核兑现）—问题改进

（六）

（七）

注：

此处所言客户，泛指外部客户与内部下游工序或下游业务等客户。

第十一条利润中心（二级）平衡计分卡绩效考核内容

1、财务类绩效考核指标（指标）（该指标为利润中心战略目标）（权重比例）：

1）利润完成率：

XX%

2）综合成本率（成本费用占收入比重）：

3）产品最终质量合格率：

4）综合质量赔付率：

5）人均产量完成率（以定员人数计算）：

6）设备资产回报率（以当期计算）：

2、客户类绩效考核指标（权重比例）：

1）交货及时率：

90%

2）发出产品质量合格率：

98.5%

3）客户保持率：

99%

4）外部客户或内部客户的满意率：

95%

3、内部流程类绩效考核指标（权重比例）：

内部流程包括人员位移、设备维保、作业安全、质量工序、物料收发、方法程序、环境5S管理等流程等

1）（制度）流程制定完善率：

2）（制度）流程实施执行率：

3）流程改进完成率：

4）计划（任务）完成率：

5）各工序成本指标平衡率：

各工序间指标完成率差距不大于5%

6）质量过程控制正确率：

4、创新与个人成长绩效考核指标（权重比例）：

1）（学习）培训合格率：

2）创新项目达成率：

3）业务技能及业绩提升率：

4）员工素养满意度：

第十一条利润中心平衡计分卡绩效考核循环图

利润中心（二级）目标分解

绩效计划（任务）

活动：

与下属一起确定

任务：

考核标准与权重

时间：

任务开始前

绩效实施

任务执行、指导

整个任务执行过程中

绩效反馈面谈

主管就考核结果与员工讨论

考