标杆管理实际操作培训Word格式文档下载.docx

标杆管理实际操作培训Word格式文档下载.docx

《标杆管理实际操作培训Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标杆管理实际操作培训Word格式文档下载.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。

笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。

企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。

2、标杆管理分为战略和营运两大层次

2.1战略标杆管理和营运标杆管理

几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：

战略标杆管理和营运标杆管理。

2.2职能标杆管理与流程标杆管理

营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。

3、标杆管理有外部和内部两种基准来源

顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：

内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。

二、为何需要标杆管理？

1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高

为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？

因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：

2、标杆管理是绩效改善的杠杆

研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：

3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例

以下我们用施乐和美孚的案例来看看标杆管理是如何创造最佳经营实践的。

3.1施乐案例：

成功地运用行业内标杆

3.2美孚案例：

成功地运用行业外标杆

三、如何进行标杆管理？

标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。

以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。

四、实操步骤一：

明确标杆管理目标

标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。

明确标杆管理的目标需要经过二重决策：

1、是否需要导入标杆管理？

并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：

2、是否需要现在就导入标杆管理

导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。

取得共识的基本流程如下：

取得共识

1.明了持续性竞争劣势

2.访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望

3.沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识

4.了解高阶主管对进行标杆管理的意愿

五、实操步骤二：

组建标杆小组

由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。

为便于开展，应当由企业的主要领导负责。

1、成立标杆小组

标杆小组实际上是一个无边界团队。

成立标杆小组

（1）小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。

（2）小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：

研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。

（3）小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。

如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；

反之如果重视他们，实施就有保证。

（4）考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。

2、管理标杆小组

在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。

基本的管理方式有三种：

六、实操步骤三：

形成标杆管理计划

一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。

一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：

七、实操步骤四：

确定标杆管理的范围

上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；

设计产品和服务；

推销产品和服务；

提供产品和服务；

向客户提供服务；

确立公司远景和战略；

开发和管理人力资源；

管理各种信息；

管理财务资源；

管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。

1、战略标杆

如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：

2、运营标杆

如果是选择运营标杆，常常着眼于解决：

2.1职能与流程标杆

职能与流程标杆是以价值链为基础的。

2.2无形资源标杆

无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。

八、实操步骤五：

确定内外部标杆

内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。

一般而言，外部标杆应具备两大特征：

首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；

其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。

1、外部标杆的选择程序

外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。

1.1行业实力判断

第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电信公司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析2000年《fortune》杂志全球前20家电信企业排名（按销售额）入手的。

1.2内部承认判断

第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，下面是某电信公司的案例，他们就管理层的认同程度从二十选九。

1.3学习意义判断

第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的案例，他们就学习意义从九中选四。

2、选择外部标杆的注意事项

在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题：

九、实操步骤六：

确定标杆资讯源

选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。

然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。

竞争情报系统的信息来源有三个层面：

1、人际层面资讯源

2、资料层面资讯源

3、活动层面资讯源

十、实操步骤七：

资讯的收整

标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。

资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。

1、资讯收整的顾客导向

只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。

必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。

2、了解本公司业务实践

标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三种：

分解法将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一