咱们公司的年轻人(关于职场80后员工激励问题)Word文档下载推荐.doc

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说起来，正是手下的这帮80后把张晓红推上了高位。

他们不光聪明，有想法，还很有行动力。

张晓红手下有个叫做Carla的女孩，不光业务上是把好手，还在百忙之中搞了一个公益组织，专门帮助山区的孩子。

每年7、8月份，她都要请个长假，到山区去做考察。

这种时候，不管项目多忙，张晓红都会批。

张晓红从他们身上，看到自己年轻时候都不曾有过的梦想的光辉。

可是，就是这些熠熠生辉的金子，也有让张晓红发憷的时候。

有一次，张晓红在办公室的打印机上发现了长达30页的歌迷名单。

这些80后做起事来，怎么如此公私不分？

这些都罢了，张晓红一向自诩为开明的领导，只要你不耽误项目进度，能到时间交活儿，其他事情都是睁一只眼闭一只眼。

最让张晓红头痛的，是这些80后为自己争取权益时的生猛。

一上来就是：

“老板，今年加薪幅度可以达到多少啊？

你看，我一个月的房租3,000，吃喝拉撒2,000，娱乐1,000，还没有奢侈消费呢，一个月工资差不多没了⋯⋯”让张晓红纳闷的是，这样的态度，仿佛不是在跟老板谈薪酬，而是在跟妈要钱。

去年的业绩评估，有一幕还在眼前。

刚刚进公司一年的Jimmy，很强硬地说：

”一年过去了，张晓红仍然记得小姑娘说这话的时候扬了扬眉毛。

在咨询行业，人才是公司最大的财富，可张晓红不知道用什么去留住手下这帮80后的年轻人。

小朋友难留，中层经理就更难留了。

在张晓红这条业务线，5个项目经理，大都是70末80初的。

经过七八年的磨砺，刚刚可以在公司里站稳脚跟。

虽然他们还不够成熟，可早已成为竞争对手或客户眼中的香饽饽。

对于身在中国的他们来说，压力很大，机会更多。

张晓红有时候想想，也很理解这帮年轻人：

正是成家立业的年龄，各方面的压力都很大。

不说别的，单是每个月上万的房贷，已经压得他们喘不过气来。

据张晓红的观察，公司里的员工，一旦买房，一年之内的离职率高达90%。

员工的去留问题，已经成为张晓红的心病。

每接到一个大单，欣喜之余第一个想到的问题一定是，谁来做这个案子。

给他一个案子，他会不会做到一半撂单走开？

他走了，又叫谁来接手？

每次收到员工的邮件，说想和她好好谈谈，张晓红都会心跳加速，是不是又一个员工即将离职？

可以拿什么留住他们？

就在今年，自己这条业务线上的离职率，已经达到两位数；

唯一能让张晓红聊以自慰的是，自己这条业务线还不是公司离职率最高的业务线。

又到了年底，张晓红像杨白劳一样害怕过年。

她害怕小朋友们尖锐的眼神，害怕面对他们赤裸裸的涨薪要求，也害怕他们提出不给升职就走人⋯⋯

张晓红该怎么管理她的80后员工？

两位专家各抒己见

吴国新

欧司朗（中国）照明有限公司人力资源总监

“80后员工加入组织以后，组织管理开始从对群体的管理转变成与个体的合作。

管理者要把自己变成合作者，针对每一个个体不同的需求，度身定做不同的合作方式。

“随着改革开放的春风吹遍大江南北⋯⋯”，这是八十年代小学生作文最常用的开篇句。

也正是这个时候，80后来到了世界。

与他们的长辈相比，他们成长于政治稳定、经济起飞、信息泛滥的时代，物质生活相对丰富，教育水平基本能达到高中以上。

童年和少年的经历，让大多数人远离物资缺乏，他们对物质追求的原动力要远逊于在物质匮乏年代成长起来的长辈；

与此同时，他们的受教育程度更高，借助互联网掌握了更多信息，这些都让他们对精神上的追求更加强烈。

所有这些因素导致了在物质和精神出现冲突的时候，80后更倾向于首先满足精神上的需求。

如案例中Ben的“裸辞”。

从案例中的小米身上，就可以看出这种特质。

对于工作，他们认为完成了就好，他们不理解为什么要把工作放在第一位，生活才是第一位嘛！

他们希望有自己的生活空间，有自己的兴趣爱好，有自己的小圈子，希望工作生活达到平衡，至少工作不能影响生活。

如果有冲突，他们宁愿牺牲工作。

他们有鲜明的性格，敢于表达自己的观点；

他们自信，不敬权威，喜欢我行我素；

他们思维广阔，信息量大且宽，会涉足很多足以令其师长也感汗颜的领域。

其实，像我这样的“70前”，是相当羡慕他们的心态的。

既然80后作为一个特色鲜明的群体已经成为了一个客观存在，管理者就不能视而不见，采取掩耳盗铃的工作方法。

今年是辛亥革命100周年，当年中山先生的教诲依然响亮：

“世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。

”作为员工的管理者，也必须顺80后之“流”而为之。

要做到这一点，需要管理者的管理思路做出调整，甚至是突破。

一言以蔽之，就是从以前对群体的管理转变成与80后员工个体的合作。

第一个需要改变的，就是工作任务的安排方式。

通常企业的任务通过层层分解，最后落实到个人，这也是一般意义上目标管理的方法。

针对80后员工，我建议在制定个人目标时，能向员工介绍目标分解的逻辑，告诉员工为什么他分到了这些目标，还要跟员工谈为了配合他完成任务，公司会给予他什么资源等，最后跟员工达成一个完成目标的协议。

据我的观察，80后员工对协议还是能够遵守的，但对协议外的附加任务会有抗拒，因为他们认为附加任务就是破坏协议。

在案例中，当林强提到另一项工作时，即使提到了奖金和荣誉等“胡萝卜”，还是受到了冷遇，就是源于80后的这一特征。

80后不再是海绵里面的水，如果一味靠挤，只会把他们挤到别的公司去。

如果公司真的需要附加任务呢？

那么管理者应该尽量与员工商量。

作为人力资源部，有时候甚至可以站在员工的立场，对公司的附加任务说“不”。

例如，公司在春节前收到订单，要求员工春节加班，车间主任跟员工商量后，员工还是希望回家过年，那么HR就可以向总部报告：

按照《劳动法》，加班需要得到员工的同意，员工要回家，订单退回。

事实上，只要据理力争，很多总部地处成熟国家的公司，还是能够尊重我们的意见的。

第二个需要改变的，是把员工当螺丝钉的管理思维。

如果用“螺丝钉精神”钻研业务，那是值得提倡的；

如果管理者把员工当成螺丝钉，想拧哪儿就拧哪儿，这在当今社会就太不人性化了。

公司应该给员工提供不同的发展路径——有向管理方向发展的，也有向专家方向发展的。

同时把路径清晰地向员工沟通，让员工自己选择自己的发展方向，公司提供培训、发展、资源等的支持。

对于安于现状的员工，只要能够完成交给的任务，也没必要强求一定要如何发展。

说到底，往上发展的机会有限，公司还是需要大量安守本分的基础员工。

在多元化的社会，志向没有好坏之分，只有是否同道的区隔。

这就要求在招聘新员工时，除了经验技能外，更多地考察价值观，待人接物等软性特征，选取符合公司文化和价值取向的候选人，这样才能从根本上减少冲突，真正达到团队志同道合，减少一些由于价值观不同而引起的磨擦和内耗。

像案例中的Jimmy，根本就不应该录用到该公司工作；

反过来说，Jimmy自己也应该选择到一些高成长、“痛并快乐着”的公司。

现在有些企业搞校园招聘，盲目地找顶尖的学校、顶尖的学生，却不愿意给予顶尖的待遇和快速的发展通道，最后只能徒增离职率。

80后的价值取向是多元化的，很难再有所谓“一招通杀”的管理方法。

如案例中的小米，如果采用不定时工作制，她应该会感到满意；

而像Carla，定好目标，定期跟踪就好了，没有必要管理得太细，唠叨不停。

作为一线经理的林强，应该多跟团队沟通，了解他们每一个人的激励点，没有必要用下达命令的方法维护自己的权威，因为他们只佩服实力，根本就无视权威。

作为老板的张晓红，已经从80后身上尝到了甜头，可以说，她是被这些80后们托上去的，应该心怀感激。

所谓人性化管理，其实是说，多些用心，少些用脑。

这个由50后、60后、70后统治的世界太物质了，也许，当80后、90后成为主角的时候，个体的要求将得到重视，社会将重回精神家园。

但愿！

袁凌梓

韬睿惠悦咨询公司人力资本咨询中国区总经理

“面对不一样的80后员工群体，张晓红对其的考评、激励、发展和保留需要有全新的思维和系统化的做法。

从张晓红的烦恼中，我们看到了很多管理者都遇到的问题：

如何理解、管理和激励80后？

首先，我们建议张晓红和林强换个视角看看这群“矛盾的员工”。

80后的思维和行为，其实深深地烙上了我们国家三十年来变革的痕迹。

当第一代独生子女不愁吃穿地长大后，怎么可能要求他们拥有“粒粒皆辛苦”的勤俭作风？

当他们被一轮又一轮的考试压迫得喘不过气时，怎么能够怪他们没有上山下乡一代人的健康肤色和敦实肩膀？

当他们成长于“实践是检验真理唯一标准”的舆论环境，从小就习惯了大胆讨论、互质批判的思维模式，怎么能够要求他们像从小学习毛主席语录的一代那样隐忍和顺从？

了解了他们的成长经历、思想状态、精神需求、生活压力等信息之后，就能够了解他们的价值观、行为取向、生活方式和言谈方式。

了解之后，才能够体会他们的需求，理性地管理他们，感性地引导他们，扶助他们才成为可能。

所以要管理好80后，请先尝试去了解并接受他们。

80后和90后员工更关注“我”和“主管对自己的关心”。

如此，企业和管理者应该如何建立针对80后员工的管理机制呢？

一、建立良好的沟通机制。

80后员工群体崇尚平等沟通，企业应该搭建员工与管理者、与企业之间的沟通平台和机制，例如微博、QQ等各种80后、90后员工喜闻乐见的“社交沟通机制”，快速高效地了解员工思想动态。

我就曾经收到下属的提议，让我开通微博。

80后员工喜欢这种时尚、潮流的沟通方式，希望和管理者进行随时随地的沟通。

其次，提供沟通技巧培训，让各级管理者真正理解80后喜欢的沟通方式和沟通语言，知道“童鞋”、“亲们”，从而促进有效沟通，为员工创造一个平等沟通的宽松组织氛围。

二、及时奖励。

有一个比较普遍的现象，80后员工对于“加薪”“升职”“奖励”普遍缺乏耐心，企业内原有的“按部就班”的发展上升通道对他们似乎不奏效。

对此，企业可考虑适当增加调薪频率，以前一年调整一次，现在可以一年两次，甚至一季度一次，做到及时跟进。

另外，企业应该建立标准明晰、节奏更快速、多个渠道的职业发展体系。

一般而言，在以前的职业发展体系中，两三年升一次职是非常正常的，但80后不像上一代人那么有耐性，为了留住他们，公司完全可以增加职位调整的频次。

事实上，只要明确标准，层级设立得更多一些，并不会打乱组织原有的职位体系。

事实上，这和中国高速发展的经济也有关系。

比方说基金经理这个职位，在海外很普遍，并没有那么多层级。

但在国内，由于人才的短缺，为了适应人才需求，就有基金公司设立了资深基金经理等职位，并给他们配备了助理。

此外，组织应该深谙80后员工希望得到及时认可的心理，设立一些及时奖励的措施。

有时候，项目结束之后的一次小聚可能也会带来80后的欢呼。

三、建立导师制度。

最近有一个调研指出，tobeconnected（希望被联接）是80后员工的一个显著特征。

80后员工希望随时被接触、被认可，他们希望组织有家的感觉。

针对这一特点，很多企业已经在实施导师制度，这个制度如果运用得当，可以给予新员工业务知识、企业文化、企业内沟通等各方面的培训与帮带。

传统的导师制是老员工在工作上带新员工，为了顺应80后的特点，老员工不光可以从工作上帮他们，还可以与他们分享生活经验，帮他