企业管理案例企业管理案例分析学习资料最全版Word文件下载.docx

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案例方法为学生提供的不仅仅是听其他同学讲什么的机会，而更多的是表达自己的观点，组织自己的想法和说服别人的机会。

在这个过程中，听、说和讨论的技能逐渐地形成和发展起来，学习者会学会如何理性地进行思考，如何考察别人的观点，以及如何捍卫自己的立场。

5）管理时间的技能：

在案例教学中，学生要进行案例准备，此外仍有其他壹些责任要承担，在这种情况下，学习者就不得不仔细地安排自己的学习活动，且有效地管理时间。

6）人际交往的技能：

在案例教学中的小组讨论和班级讨论，促使学习者学会如何处理和同伴的关系，如何解决冲突，如何达成妥协，等等。

7）创造技能：

因为在实际教学和学校管理中，几乎每壹个情境都是独特的、唯壹的，相同的情境几乎是不存在的，所以案例教学鼓励学习者针对案例的独特情境，寻找和发现解决问题的方法。

这样，学习者解决问题的想像力得到了激发，每壹案例的多种解决问题的方案，也就应运而生了。

8）书面交流的技能：

案例教学要求学习者做课堂笔记，写出案例报告，且进行案例测验，学习者能够学会如何有效地进行写作。

4.案例分析的壹般程序：

1）仔细阅读案例，从中找出主要的症结和隐含的问题，即分辨情况和提出问题。

2）列举事实，找出有关事件，且按其重要性进行排队，即挑选事实和予以排队。

3）依据所掌握的理论知识和案例提供的事实，针对案例隐含的问题展开分析。

4）提出可供选择的对策方案，作利弊权衡。

5）作出决策，提出依据，且予以讨论。

6）归纳结论。

第壹章管理理念和管理艺术

1.所谓战略联盟，是指数个企业为了实现各自的战略目标，通过特定的契约或协议等方式而结成的壹种超越单个企业边界的联合体，又被称为隐性企业集团。

其中的企业在研发、生产运作、市场销售等供应链各个环节价值增值活动领域进行合作，以相互利用对方资源。

合作各方仍保持其生产运营的独立性，但通过合作使企业间的资源和核心能力实现互补，以强化各自的竞争力。

2.哈佛商学院教授和竞争战略理论的权威——迈克尔·

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出X公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

第二章管理组织和制度创新

1.中国企业组织变革五大趋势：

随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日后变化迅捷的运营环境，知识经济知识管理组织变革，已成为大势所趋。

综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：

扁平化；

小型化；

弹性化；

虚拟化；

网络化。

1）扁平化：

所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递和沟通。

其主要优点是：

a、由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅能够大大降低人工费用，同时仍有助于实现工作的内容丰富化；

b、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；

c、管理人员的缩减要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；

d、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既能够提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，仍能够促进上下级之间的沟通，壹举多得；

e、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。

2）小型化:

改革开放以来，中国企业组织结构已经发生了积极的变化，可是目前仍然不尽合理，重复设置、大而全、小而全的问题至今仍未得到根本解决，企业专业生产、社会化协作体系和规模经济的水平都仍较低，市场竞争能力不强。

面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的壹种时尚，正在受到企业界的百般青睐和广泛推崇。

在竞争激烈的今天，众多企业家对船小好掉头的认识越来越深刻。

小巧玲珑的组织架构已成为当今世界壹切组织的普遍追求。

能够预料，随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。

3）弹性化:

所谓弹性化，就是说企业为了实现某壹目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于壹个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。

这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。

随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享呼声越来越高，知识共享、人才共用已经成为当今时代的重要特征之壹，传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。

4）虚拟化：

未来学家托夫勒说：

在知识经济时代，运营的主导力将从运营力、资本力过渡到信息力和知识力。

到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。

电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这壹时代的到来。

组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。

5）网络化：

企业组织结构的网络化主要体当下由个方面：

壹是企业形式集团化。

随着经济全球化和运营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。

企业集团是壹种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成的发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。

二是运营方式连锁化。

很多企业通过发展连锁运营和商务代理等业务，形成了壹个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织在网络化。

三是企业内部组织网状化。

过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。

四是信息传递网络化。

随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。

2.组织变革的动因：

外部环境因素---整个宏观社会经济环境的变化；

科技进步的影响；

资源变化的影响；

竞争观念的转变。

内部环境因素：

组织机构适时调整的要求；

保障信息畅通的要求；

克服组织低效率的要求；

快速决策的要求；

提高组织整体管理水平的要求。

3.变革的类型：

a.战略性变革----对长期战略或使命变革;

b.结构性变革----对组织结构适时变革;

c.以人为中心的变革----职工观念、态度、行为和组织的壹致性;

d.过程主导性变革.

4.1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（LarryE.Greiner）在《组织成长的演变和变革》壹文中，第壹次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。

5.1983年美国的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在《组织的生命周期和效益标准》壹文中，把组织生命周期简化为四个阶段：

创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。

第三章企业环境和危机管理

1.危机管理的基本原则：

（壹）重在预防：

企业危机的形式是多种多样的，每壹种危机不论形式，都对企业构成威胁。

应付不测以求得生存，是壹切危机管理和危机公关的基本原则。

如果说危机公关和危机应变方案的策划是企业生存的壹项重要要素，我们就应该在危机发生前，制定危机应变方案，以确保危机到来时我们能有准备的面对危机，且顺利度过危机，将危机给企业的负面影响降到最低点。

有了应付危机方案，当危机来时，我们就能够从容的面对危机，就有了充分的准备去抓住主动权。

（二）高度重视：

我们应该意识到：

企业，不论其大小，都应平等的对待客户，当顾客抱怨产品时，我们应该及时和顾客进行沟通。

如果不是这样，势必影响企业在顾客中的形象，运营业绩的下降，重者，有可能会导致企业的衰落、停产、倒闭。

当下，消费者对企业社会责任的期望值越来越高，这意味着企业壹旦遇到问题，就有可能发生危机。

因此，企业运营者必须对危机管理以高度的重视。

另外，危机公关仍应既着眼于当前企业危机事件本身的处理，又立足于企业形象的塑造，注重后效。

不能头痛医头，脚痛医脚，要从全面、整体的高度来进行危机公关，争取获得多重效果和长期效益。

（三）临危不乱：

潜伏性和意外性是危机的重要特点。

企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。

乱则无法见清危机实质，乱则无法有效地进行整体公关。

企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，是产品设计或质量问题，仍是广告误导、促销不力，亦或渠道不畅、价格歧视等等，要在第壹时间内迅速作出判断，且制定出相应的危机营销方案。

（四）快速反应、及早处理：

危机消息的出现，经常使企业的形象受到消极的影响。

媒介的消息来源的渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。

因此可能会对同壹危机事件的传播，在内容上有很大的差异。

当危机发生时，作为危机的发生者——企业，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统壹，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。

（五）行胜于言：

在危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起X公司的声誉，在当前这种强调企业责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来消费者更多的怀疑和谴责。

（六）积极和新闻媒体合作：

新闻媒介总是传播危机消息的先锋，且总是想消费者提供大量的有关危机的来龙去脉。

每当这时，媒介的信息采编人员，总是千方百计的收集且传播着消息，这些危机消息通过他们迅速传播给了消费者和社会上。

这些消息将深深地且长期地影响着消费者的心理和购买行为。

在危机面前，企业采取主动行为是非常必要的。

（七）把握信息发布的主动权：

在传播沟通中，要掌握对外报道的主动权；

要以自己的组织为消息第壹来源。

壹般来讲，在企业出现危机时，最好成立壹个以企业重要人物为中心的新中心。

在危机时，它的作用在于将危机真相告诉消费者。

（八）以诚相待：

面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。

无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。

九）控制影响：

成功的危机公关壹定是在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题、平息冲突。

努力去尽早化解危机，对个别小范围内发生的事，应减少曝光，化敌为友，消除不利影响。

2.危机管理六阶段：

第壹阶段：

危机的避免；

第二阶段：

危机管理的准备；

第三阶段：

危机的确认；

第四阶段：

危机的控制；

第五阶段：

危机的解决；

第六阶段：

从危机中获利

3.解决危机常用的方法：

（壹）权威公断法：

邀请或协助公正性、权威性机构（如消协、技监、媒介等）帮助解决危机，经常是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。

不少危机事件平息，都很大程度上是成功运用权威公断的结果。

（二）将事就事法：

对刚刚发生的危机，事态在尚示扩展得很大时，可有针对性地作处理，以免事件的扩大。

（三）公益法在将事就事来解决问题的同时，以公益活动也能够转变公众对企业的见法，或是转移公众的注意力。

（四）现身说法：

现身说法能够消除消费者对产品的误解，重塑消费者信心方面的信心和举措。

（五）民族大旗法（六）转移视线法：

这种方式在小范围发生、且且容易解决的情况下才可行，而且在运用时要作最坏的打算，准备以其它方式加以处理，否则，壹旦处理不好，引发更大危机时会难以控制。

第四章发展战略和计划

1.明茨博格指出：

大多数人认为战略是壹种计划，它有俩个基本特征：

壹是具有导前性，即战略形成在运营活动发生之前；