班组生产现场管理.docx
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班组生产现场管理
班组生产现场管理
一、现场日常工作管理
一）生产准备：
是指产品从开始试产到批量正常生产的整个过程。
班组长生产的准备工作一般包括产前的技术准备、物资准备、组织准备等几方面。
1、班组产前的技术准备：
1）准备好图纸、工艺标准等有关的技术文件和资料，包括劳动定额与材料消耗定额等，做到齐全、完整、配套
2）组织员工结合自己的工作，熟悉工艺，掌握各项技术要领
3）落实安全技术操作规程，明确检查方法，准备好检验工具，并提前做好与检查
2、班组产前的物资准备
1）把所需要的各种工具等领送到班组的工作地。
按要求摆放好
2）检查调整好生产设备，使其保证到达满足生产工艺所要求的技术状态。
活动设备还要提前在生产现场摆好
3）按生产作业计划要求和使用的先后顺序，把所需物资、包装物，如数领到乖哦工资地，放在指定的位置，并进行抽检、看是否符合质量标准
4）疏通水、电、汽，保证正常使用
3、组织准备
1）按作业计划要求，实现做好人员配备，保证工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等
2）确定生产班次，落实岗位责任制，明确班组任务，规定统一报表和原始记录的传递路线和时间，建立各种规章管理制度
二）作业日报
1、作业日报设计
1）必要的事项齐全，但事项尽量精简
2）项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
3）尽量减少文字描述或数字填写，用符号或线条代替提添写
4）用表准用纸，避免过大或过小
2、作业日报提案写
1）向班组有关人员说明日报的作用，让其认识到重要性
2）班组名、作者名、产品名、批号名等基本内容填写好，再发给作业者添写其他事项，这样可以减轻作业者的填写负担
3）生产数量、加工时间等只有作业者清楚得的内容，有作业者记录
4）要养成写完后在确认的习惯
5）管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动的局面
6）现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向向实施重点指导
3、作业日报填写常见问题
1）由于需要描述记录的地方太多，写起来很费时间
2）需思考、回忆和判断的事项太多，所以员工填写时为了省事便马马虎虎填写或他人代劳
3）在日常填写中，由于没有人指点，认为作业日报只是把资料收集起来，随便填写
4、作业日报管理
1）应把握内容
（1）每个人的工作日报是否准确
（2）材料、作业、产品有无异常
（3）每位员工的作业效率是否到达预期目标
（4）作业效率是提高了还是下降了，为什么
（5）整体作业效率能否反映每个人的工作效率
（6）生产效率和设备效率的变化情况
（7）是否严守生产计划
（8）不良状况及相应的工时损失
（9）实际工时与相应的配置是否合理
（10）哪些地方有尚需改善之处，整体实效如何
2）基本方法
（1）确认作业报表（工时、产量、异常现象）
（2）使用统计手法对作业能力进行管理（均衡情况、变化推移、计划与积累、异常说明）
（3）使用图表统计分析效率、成果的变化情况
（4）调整计划或目标参数
3）注意事项
（1）发现不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导，指导其其掌握为止
（2）掌握每个员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导
（3）总结，整理现场的问题，找到影响效率的关键问题
三）产品质量
现场面临不同角度的质量问题，大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决
1、使作业容易化：
对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便与员工作业
2、取消此作业：
对于难度较大、不易掌握的作业，如能取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替
3、适时检查：
当采取种种对策无法杜绝生产现场问题的发生时，则只用通过适时检查来防止不良品流入下一个工序，
4、降低影响：
不良无法达到根治时，则要尽量努力降低其不良的影响，可以把它控制在可以接受的范围，然后不断改善
5、减少人工操作：
人往往被自己的思想、情绪所左右。
所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。
能用机械设备控制的时候，就不要使用人，这样可以减少很多偏差。
四）生产成本
在现场，减低成本的最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
1、改进质量：
事实上会带动成本降低，现场的质量改进主要是指在现场的资源管理。
更具体而言，是指人员、机械、材料、方法等测量，总称5M。
改进了工作过程吃的质量，其结果会使错误减少，不合格减少，维修减少，交货期时间缩短以及资源耗用减少，因而降低运营总成本
2、提高生产力以降低成本：
当以较少的投入，生产出相同的产出，或以相同的投入，生产出较多的产出时，生产力就改进了。
降低生产线上的人数，愈少愈好。
这不仅降低成本，更主要的是减少了质量的问题。
当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人员资源的来源，随生产力的提高成本也就降低了
3、降低库存：
库存占用空间，延长了生产期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。
产品和半成品，坐在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品
4、缩短生产线：
在生产时，越长的生产线需要愈多的作业员、愈多的半成品以及越长的生产交货期，生产线上的人越多，发生的错误概率越大。
应该设计更短的装配线，使用更少的人员，经常不断的挑战自己，把工作做得不上次更好
5、减少机器停机时间：
机器停机会中断生产活动，因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品，过多的库存及过多的修理工作，质量也受损，所有这些都会增加了营运成本。
6、减少空间：
一般的制造公司，使用了其所需的4倍空间、2倍人力、10倍的交货期时间。
现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。
所有的这些改善，减少了空间的需求，从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新的生产线或为未来扩充之用
五）交货期：
就是指及时送达所需求数量的产品或服务。
交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。
交货期时间代表了资金的周转。
可以衡量出管理的真正水平
现场实际作业应把握的内容：
1）生产作业计划是否明确合理
2）生产计划（工作计划）与实际困难
3）计划调整对人员、设备及其他方面的影响
4）人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气
5）员工的工作技能（能力、速度、熟练度）
6）缺料、设备故障等引起的停产时间
7）不良发生的原因及对策，不良品的善后处理
8）零部件、工装器具、生产辅料是否足够齐全
9）生产是否正常，能否完成生产计划
10）工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改进之处
二、生产过程控制管理
一）在生产过程中的关注要点
1、确认首件
1）首件的概念：
现场管理中通过对第一件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生成批性生产的错误。
在通常情况下，每班或每种产品投入生产出的第一件产品被认为是首件。
2）首件的产生：
各班组要把每天或每个机种开始生产的前5各产品送品控检查，从中挑出一个合格产品作为首件品进行管理。
如检查中发现没有合格品或产品严重不良，则说明目前的控制不良，不能批量投入生产
3）首件的确认与管理：
首件由品控判断合格后，由现场班组长接收并确认，确认后首件产品连同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段完成为止，首件产品要按程序文件规定的方式去管理，主要事项包括签发、贴标签、见台帐、更改、承认、发出等
4）首件产品的用途：
因为首件产品是经质检部检验合格的，所以，可以用它赖来和制造过程中的其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识
2、上下班管理：
一般说来，主要是指要提高职工素质，确保员工能自主管理
1）班组长应以身作则，凡是先自己做好，并在平时工作中，开会和培训中言传身教，对员工起到潜移默化的作用
2）经常总结在该时段容易发生的问题，以此建立相应的对策，形成制度并严格执行
3）从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想影响。
3、关注新手：
所谓新手是指新入职人员、新近提拔人员或轮岗人员等。
要注重对新手人员的管理，以防新手因岗位生疏而发生问题，在平时工作中，对他们要进行重点管理，派专人负责，明确指导人员的职责，并严格把关；定时巡查，首件确认后，每隔2小时再去确认工作结果。
4、公正更改：
二）在生产过程中的异常发现
1、异常及异常的发现
异常就是指生产中发生的各种问题和不正常现象。
1）每天进行工作总结，并每月汇总一次，提炼出精华
2）善于发现员工的亮点，及时总结并推广
3）树立工作总结中的参照物标准，定期观摩，学习对照，
4）慎重对待领导的各种指示，并反复的体会和理解
5）借助管理工具，通过科学分析，找出工作中的异常兆头
2、异常发生的处理原则
1）临时问题临时解决：
临时问题指在一段时间存在，另一断时间内有可能会自动消失的问题，当临时问题出现时，一定要掌握实施更改的时效
2）突发事件果断处理：
突发事件是指突然发生的影响生产秩序正常进行的事件。
突发事件是在所难免的，要沉着冷静，果断作出决定，稳住局面，并把负面影响将到啊最低
（1）在第一时间感到事发现场，挺身而出，指挥大家采取紧急应对措施，先稳住现场局面
（2）及时通知事件责任部门和有关部门，全力配合管理者分析事发原因
（3）果断采取措施，解决问题，落实责任，验证采取措施的结果，并积极寻找预防和控制的方法
3）重大问题第一时间解决：
所谓重大问题指的是问题属性比较严重，影响面比较大的事件，如不及时解决处理的化后果可能会更严重。
班组长一定要在第一时间内处理他们，而且不管处理结果如何，都要把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，听侯领导指示
三）员工与工位管理
1、人员流动看样板
1）人员动态看板的适用性：
人员动态看板主要适合于离散型企业里工作的班组使用，不适合于流水线作业的班组使用，使用迫切性比较强的部门或班组主要有：
IQC、物料组、动力班、实验班、技术部、业务部、管理部等
2）人员看样板的制作与管理
（1）按班组列出人员清单，纵向排列；识别它们可能流动的场所，横向排列；然后把上述内容制成表，打印或刻画在看板上
（2）以粘贴或悬挂方式安装在本组的显眼位置
（3）类别有白板、纸条等，作用是表示人员的流动性
（4）通常由部门管理者指定人员管理，或有值日生管理；管理事项主要是清洁、维护和确保有效等
（5）标示内容要明确，标牌不会自行滑动或脱落
（6）员工的流动状态要一目了然，这一方面有利于员工自律；另一方面也要规范现场管理秩序，防止人、如人员擅自离岗位
2、工位顶替管理
1）工位顶替的时机：
（1）操作者需要方便，如如厕，饮水等
（2）操作者迟到或临时请假
（3）操作者发生意外
（4）操作者需要处理领导批准的其他急务
2）管理方法：
有人要离岗，就要有人去顶。
在平时工作中，就应预备工位顶替的人员
（1）需要离岗的人员性管理者提出口头申请
（2）离岗者要卸下操作证，佩戴离岗证
（3）继位者一般由班组长或助手担任，发出上岗证，然后去定岗
（4）班组长要对定岗者的工作予以确认
3、做好人员管理
1）多能人员管理。
多能人员指掌握了2项以上的操作技能的人员，俗称多面手。
（1）在平时工作中，多观察、挖掘和培养多能手资源
（2）建立清单（如多能人员岗位表），以便准确掌握现状
（3）定期并有意调换多能人员的工作，以确保他们的作业熟练度
（4）尽可能扩大多能手范围，让更多人成为多面手
（5）必要时区分他们的特长和强项，并注意使用
（6）要确保多能手的岗位津贴保持在合理的平衡点上
（7）控制数量，否则，易造成资格泛滥、成本上升和安全缺乏保障等问题
2）资格人员管理：
资格人员就是企业特许的授权人员，他们往往具有某些特长，能够独立开展工作并确保工作结果。
资格人员管理就是对资格人员的有效性。
具体做法是把现场哪些操作手法娴熟的人员按规定认定其业务技能，通过考核、评定，鉴定级别，然后授予相关资格。
3）临时工管理：
临时工是指企业为了完成某些专门的、特定的或临时的任务而招用不同于正式员工管理方式的人员。
由于是临时性管理必须灵活，加强对其工作的控制，最好是让他们在专人指导和跟踪下开展工作。
四）特殊工序的管理
特殊工序指那些在制造过程中但当特殊性操作的工位，特殊性是指产品在制造过程中显得比较关键或特别的某些具体指标，通常包括产品特殊性（比较特殊或关键的与产品指标及其零部件有相关联的特性）和过程特殊性（比较特殊或关键的工程技术参数）
特殊工序的管理办法有两种：
一是连续进行监制，确保每件产品都能够在后续的过程中得到检验和试验；二是把该工序交给授予资格的人员去完成。
实施连续监控的目的是保障该工序的操作过程符合标准，结果符合要求；而交给有资格的人员完成是因为这些人拥有可以把该项工序做到位的能力和经验。
1、利用仪器全过程显示过程的各种指标，如温度、速度等
2、自动探测或直接显示产品的规格
3、设置工序，100%检验从这些工序出来的产品
4、对该工序中的特别特性项目实施SPC（统计制程管理）
5、遇到该工序及其相关项目出现问题时应优先处理
五）落实“三检制”
1、三检制的定义：
就是三种检验方法制度，其内容包括自检、互检、专检。
自检是作业者在每项作业完成后对自己的作业内容所进行的确认，及自己检查自己；互检是下一道工序的作业者再开始作业之前对前到工序的作业内容所进行的确认，及别人检查自己；专检是指专门的检查人员实施的专项检查
2、三检制的作用。
实行三检制的目的是在现场实现三个不：
即不制造不良品、不传递不良品、不接收不良品。
通过自检，消除认为的错误，达到自身完美无缺；通过互检，消除并拒绝他人的失误，达到相互督促；通过专检，提升制程检验水平，确保产品符合标准。
3、落实三检制的方法和技巧
1）自检：
运用目测的方式，看本工序的内容是否合格。
若合格则持续，否则立即返工。
在自检时一定要确保作业的内容全部到位，如果需要标记则确认无误后打上规定的标记
2）互检：
运用目测的方式，确认上一道工序的作业内容是否合格，合格开始作业，不合格则反馈或放在一边，确认后有时有必要在操作合格的作业上做合格标记
3）专检：
是指专门设立的检验工序。
当划归品质系统专门管理时，班组长就没有什么直接管理责任了。
而划归生产现场管理时，班组长则需要识别检验标准（如产品规范、指导书、样板等），制定检验方法（如全数检验、定量检验、巡回检验等），让人员实施检验，然后记录检验结果，及时向领导反馈。
三、控制好生产进度
生产进度是衡量随生产任务能否顺利完成的重要指标之一
一）认真执行生产计划
1、掌握执行的诀窍
1）执行计划时要尽量减少转换模型的频次：
当周生产计划中的某一时段包含多个产品模型时，班组长要从持久生产的角度出发安排日生产计划，把转换模型的概率降到最少的状态
2）优先完成容易生产的产品：
可以减轻部分工作压力
3）让熟悉的人做熟悉的事：
作为班组长，应全面理解自己员工的做事风格。
应把那些不易出现问题的产品分给新到的员工去做，对于熟练的员工，应让他们做难做的事情，以创造信任、增强员工的自信心
4）与相关部门协调好关系，达成共识：
虽然生产是现场班组的职责，但是，它需要诸如品控、工程技术、物料等诸多部门的密切配合。
只有他没配合到位了。
才能使生产的软、硬环境对生产有利，进而能够顺利完成计划
2、加工作业分配
1）加工作业的特点和分派方法：
加工作业通常具有下列特点：
（1）作业现场在生产线外；
（2）作业时间有一定的提前性；（3）作业量仅在日生产计划中有所反应；（4）作业人员一般都是排拉后的富余人员；（5）作业位置不一定固定
班组长有必要灵活的管理加工作业，在具体分派时硬遵守下列方法：
（1）一定要设置必要的前提期，确保不耽误正常作业
（2）选择位置时应注意方便，就近的原则，减少重复搬运
（3）加工作业的量可以依据平时所生产经验灵活增减
（4）班组富余人员数量的多少也可以作为灵活调节的依据
2）加工作业按排应注意点：
要注意加工位置、加工流程、加工时间、加工数量这四个问题，在这四个问题中后两个取决于生产计划，不是管理的重点，前两个问题就有很多的可变因素，是实施管理的重点
3、特殊情况应对
1）任务不能完成：
（1）当产量的欠缺数量小于日计划的25%，且不存在阻碍生产的直接因素时，应考虑安排加班完成生产任务
（2）但加班容易导致员工疲惫时，班组长应向领导提出申请，寻求支援
（3）对于欠缺数量较大和应然存在一些在阻碍生产的因素时，应报告生产管理部门安排临时计划完成
（4）加班或制定临时计划仍不能解决问题的，应同报生产管理部门申请修订周计划。
2）出现紧急任务时：
紧急生产任务泛指哪些需要打破常规生产计划节拍，先行制造，急于出货的产品生产，他不同于常规生产任务。
通常而言，紧急生产任务在形式暂时大乱了正常的生产秩序，由于来的突然，会出现生产准备不一定就绪的情况，既然是紧急任务，则出货紧急，没有太多的回旋时间处理争议问题，生产、检验、试验和试验的步骤需要加快，甚至部分省略。
当遇有生产任务时，班组长可按如下方法进行处理：
（1）识别具体的紧急成度，区别处理
（2）急事急办，派专人迅速准备“4MIE”事项
（3）实行简易方式转产，冻结或清理原有生产过程
（4）指派得利的小组长直接跟踪实施过程
（5）与手上不那么紧急的产品调换生产，可以选择加班完成
（6）预计需要的完成时间，实际完成后立即向领导报告
二）掌握好生产速度
1、速度的测量：
对企业来说，生产速度主要表现在流水线和机器加工的作业中。
一般掌握和控制生产速度的直接责任人是管现场的班组长，其他人员都不全调节
2、速度的控制：
（1）控制硬件：
生产线运转的调速器，按规定直接调节
（2）控制软件：
生产管理规章制度和相关信息，主要是针对生产运作的实际状态进行调节
3、适时调节节拍：
调节生产节拍主要表现在离散型企业的制造过程中。
一般掌握和控制生产节拍的直接责任人是生产现场的高级主管，班组长应该属于推动者或执行者。
就整个生产过程而言，节拍可以用下面方法来控制
（1）节拍要因为生产形势而变，生产任务急或士气高时易变快；反之应变慢
（2）在欲变快前，应先造一点声势，以便达到加油和鼓励的目的
三）去除无效环节
1、什么是无效环节：
是指那些在形式上存在，但在本质上可有可无，不具备增值性的各种工序、环节、职位、班组或部门。
无效环节不仅是一种负担，还具有反作用。
因此必须采取措施消除各种无效过程
2、如何去除无效环节：
去除无效环节的关键是要把他识别出来，然后再按管理标准将他们定性，并把得到定性的部分进一步采取措施处理掉，方法如下：
1）已满足顾客为核心，以业务流程为依据，识别出企业的全过程
2）再评价哪些处在流程以外的现有过程的必要性，把不要的过程删除掉
3）给各个过程建立量化的和可测量的KPI（关键绩效指标）
4）把哪些找不到KPI或虽有指标但不可量化和无法测量的过程删除掉
5）利用P—D----C-----A（计划、实施、检查、调整）的思想有效管理剩余的所有的过程
6）重点关注剩余过程的KPI，并定期评价其有效性
7）通过定期评审删除哪些KPI长期低下的过程，实施持续改进
四）规范搬运环节
1、搬运计划拟订：
1）确认搬运的作业质量、效率。
成本等
2）规划要搬运的种类、数量、时间
3）选择最优化的搬运方式、方法、路线、速度等
4）事先准备要使用的器具、工具、防护用品等
5）搞清楚与搬运相关的部门之间的联系、全责等
2、搬运过程控制
1）搬运人员的招聘、培训、考核、经验、成绩等
2）搬运设备的选择、认可、维护、修理、应用、改进等
3）改善搬运环境，如铺路、防滑设施等
4）建立必要的规章制度
5）规定搬运权责，明确分工。
控制运作
6）分析和总结搬运效果，优化搬运方案
7）每次搬运前先制定计划，然后按计划搬运
8）提升人员素质，文明装卸。
礼貌作业
3、搬运质量管理：
物料的搬运质量管理是指针对具体搬运过程所实施的计划、组织、协调和控制等活动的综合管理。
也是生产质量管理的一部分。
搬运抓质量管理的内容：
1）搬运质量管理从搬运计划开始，包括所有的搬运过程和环节，目标是实现搬运的有效性并进一步改善搬运过程
2）搬运质量管理的直接责任者是搬运现场的班组长，各担当人员有责任遵守各项规章制度并服从班组长的管理
3）搬运质量管理通常贯穿于整个生产的全部过程中，不仅在生产中要实施，而且在生产前和生产后也要实施
4、搬运器具管理
1）给所有器械统一编号。
建立清单
2）把那些精细和昂贵的器械指定给专人专用或承包使用
3）全面实行预防保养，重点记录，定期鉴定操作
4）凡不合格的器械一律停用，等维修好再用，维修无效时要报废处理
5）使用时要严格管理所有器械，不可随意滥用
6）对于发生的选择不当行为，要采取必要的处理、处罚措施
5、特殊物料的搬运技法：
特殊物料是指哪些具有特殊的物理性、化学性、工艺性以及其他方面性能和功能特性的物料。
五）优化流程结构
优化流程结构是建立在熟悉掌握现有流程结构优缺点的基础上的。
通常会通过总结生产成绩，把哪些具有重要作用的因素识别出来，这样做能加快生产进度，还能使人员操作变得轻松和默契。
四、生产现场5S管理
5S起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。
具体是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。
这五个单词前面的发音多是S，所以统称为5S
一）整理：
就是将必需物品与非必须品区分开，在岗位只能放置必需品。
整理包括以下内容
1、现场检查：
对工作现场进行全面检查，包括看得见的地方，特别是不引人注意的地方
2、进行定点摄影：
定点摄影是指从同样的位置、同样的高度、同样的方向，对同样的物体进行连续摄影，是一种常用的5S活动方式
1）定点摄影的目的：
是将自己工作场所内（工作、工作岗位、设备、方法）不愿让其他人看到而感到不好意思的地方拍下来，作为展示和自我反省的材料
2）正的被拍着的同意：
由于要拍下工作场所中不愿让他人看见的“感到不好意思的地方”并展示出来，为了使工作岗位上从业人员不至于感到害羞，应事前对员工进行教育，告诉为什么要进行定点摄影，并征得他们同意
3）进行定点摄影的方法：
在地板上画一个点，摄影者站在点上，所摄物体的中心位置也画一个点，摄影时照相机的焦点对准所拍物体上的点。
4）照片运用：
照片贴在图表上，以此为基础召开会议，在定点摄影图表上的第一阶段（通常制作四个阶段）里记下摄影日期，贴上照片，记入评分，评分从低到高为1分、2分、3分、4分、5分，建议档的填写较随意，可以由上司填写建议，也可以作为对员工的要求等。
每次实施对策，取得一定的改善效果后，应再次摄影，按时间顺序贴上新照片。
但若没改善一次就摄影一次，则随后的工作会相当麻烦，所以，可以采取定时摄影，即决定下次摄影日期的方式。
3、清出费必需品：
清理非必需品的原则是看该物品现在有没有“使用价值”，而不是原来的“购买价值”
1）清理前必须考虑的事项
（1）考虑为什么要清理以及如何清理
（2）规定定期进行整理的日期和规则
（3）在整理前要预先明确现场放置的物品
（4）区分要保留的物品和不需要的物品，并向员工说明保留的理由
（5）划定保留物品安置的地方
2）对暂时不需要的物品进行整理时，当不能确定今后是否还会有用，可根据实际情况来决定一个保留期限，等过了保留期，再将其清理想出现场。
4、处理非必需品
1）处理方法：
（1）改用。
将材料、零部件、设备、工具等改用其他项目或其他需要的部门
（2）修理、修复。
对不良品或故障设备进行修理、修复，恢复其使用价值
（3）作价卖掉。
由于销售、生产计划或规格的变更，购入的设备
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