如何彻底排除现场7大浪费Word下载.docx

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这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。

对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。

然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：

企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。

因此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。

（二）所导致和引发的管理问题

正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图1－2所示：

图1－2离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图

在这个图中，有以下几点是需要进行补充说明的：

在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度，因此企业必须设置一个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务；

从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯，并且随着半成品库存的增加，企业越来越多的流动资金将被锁定；

“搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的；

在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，所以企业只能依靠提前投产来进行生产；

而这种做法实际上是对物料准备时间以及工艺准备时间的挤占，进一步会导致工序间的停工待料以及产品质量问题频繁等问题；

当出现质量问题的时候，大批量搬运会增加返工修补的时间，浪费了花费在这个环节上的人力物力，占用正常的生产时间，同时也会进一步干扰车间的生产计划。

在图1－2中还可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题。

这个问题实际上也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况，在以上分析的基础上，可以将其原因定位于以下两个大因素：

1.内部波动因素

所谓内部波动因素，是指导致生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题，例如以上所提到的由于提前投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产计划变动。

2.外部波动因素

所谓外部波动因素，则主要来自于供应商和客户两个方面：

→供应商

供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产计划就必须重新再来。

→客户

客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。

误区二：

机器位置固定不动

在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕之后其位置就基本上不会发生变化了（如图1－1中数字所在的方框所示），这已经成为一种非常普遍的观念。

然而，从精益生产的角度来看，这种传统做法也会产生相当多的连锁反应，具体包括（如图1－3所示）：

图1－3机器设备位置固定不动所导致和引发的管理问题因果分析图

1.跳跃前进和等待

由于机器位置的固定不变，为了最大限度地利用员工的生产能力，半成品必然需要在各个忙闲情况不同的工位之间反复地搬来搬去，这种状况就是所谓的“跳跃前进”。

在这个过程中，经常性的搬运难免会有磕磕碰碰，于是萌芽于外观损伤的质量问题就有可能频繁地发生。

与此同时，见缝插针地分配工作任务也难免造成对半成品加工的等待；

而由于加工等待所导致的半成品或产品堆积又会引发其他很多问题，例如由于误拿误用而造成的加工错误或质量问题、对车间内部空间的挤占以及车间内部物流线路的阻塞等。

2.乱流生产

在车间内部，由于机器位置的固定不变所导致的反复的、成批的产品搬运，很容易造成加工路线的混乱，这种生产方式就是所谓的“乱流生产”。

在乱流生产中，对车间生产现场的班组长的管理能力有着相当高的要求。

首先，他对于整个生产的组织和工作任务的分配要具有高度的机动性；

其次，出于质量责任的考虑，他需要记住每个批次产品的加工过程和经手人员。

然而，要达到这样的要求无疑是非常困难的，因此要明确地追溯产品的质量责任难度也是很大的，这样也就为其后的“推诿扯皮”、“蒙混过关”、“隐藏问题”以及“忙于救火/善后”等问题的出现埋下了隐患。

最后，管理者对各种突发事件自然是分身乏术，也就没有时间进一步追查问题形成的原因了。

如此，随着时间的延续，管理的难度只能是越来越大。

3.企业总体效率降低

与“离岛式车间布局”一样，在车间里将“机器位置固定不变”也是一种计划经济时代遗留下来的传统思想，看似能够实现更简便的现场管理，但实际上是为了追求局部的效率而牺牲了整个企业总体的效率。

因为，无论是库存增加所造成的流动资金积压还是生产周期时间的拉长，都极大地削弱了企业面对市场的竞争能力。

第二讲制造业常见的管理误区（下）

误区三：

后推式的生产任务安排

（一）具体表现

后推式的生产任务安排是指在传统的制造型企业中生产计划的制定通常会从最前面的车间开始，按照加工工序流程的顺序由前往后推的方式。

这种方式可能导致和引发的管理问题也是相当多的，具体有以下几个方面：

1.车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针、机动派活，接活者不管后道工序消化能力全力赶活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；

2.当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产时，就得拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；

3.等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了搬上搬下的动作，增大了班组长的管理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间，也影响了动线，搬运、堆积又会衍生出寻找、误拿误用、污损、造残等问题。

误区四：

事后管理

事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯，在这种习惯的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反应措施。

既然是一种管理习惯，那么事后管理在传统制造型企业中则已经成为一种通病。

企业内部任何一个问题，无论是质量事故或者生产计划被迫变更，都是存在某一个潜在原因的，这个原因即称之为“乱源”。

通常，乱源在发生的时候不会被发现，只有在经历了若干道工序、问题逐渐地显现之后，才会被重视和警觉，但此时问题的后遗症已经扩散开了。

在事后管理思想的指导下，面对这种情况，生产管理者往往会采取以下的反应：

1.对出现的问题进行围堵，即想办法让这个问题不再扩散，例如将出现质量问题的不良品撤下生产线。

2.采取紧急应变措施对局面进行收拾善后，例如重新安排返工或者变更生产计划。

以“浴室没关水龙头溢水”来做比喻，人们通常的做法都是先关水龙头，然后再来处理善后——擦拖地板。

然而，在传统的制造型企业中，由于绝大多数信息都是顺着生产工序一路往后传递的，这就使得每个信息传递的点都成了一个“水龙头”；

在管理的流程中，前面一个环节的水龙头没关好，就有可能直到最后才被发现，届时已经成为严重的问题了，不仅时间上有延误，在事后管理的思维下传统制造型企业的管理者还往往只顾“擦拖地板”来处理善后，而不注意去关那个“水龙头”；

更有甚者，为“擦拖地板”还制定了很多的标准化动作并进行相关的绩效考核。

（二）原因分析

事后管理可能导致的连锁反应如图1－4所示，在很多制造型企业中，管理者之所以还在习惯性地进行事后管理，其原因可以归纳为以下两个方面：

图1－4事后管理所导致和引发的管理问题因果分析图

1.长期的惯性积累

这种管理思维模式在我国企业中经历了漫长的计划经济时代，已经在很多管理者头脑中根深蒂固了，短期内很难发生彻底的转变。

2.部门或岗位的本位主义

这个原因其实更加的深入和透彻，即事后管理是来源于传统企业部门分工的一种特殊的现象。

在传统的制造型企业中，每一个部门的主管或者每一个岗位由于分工责任的关系，基本上只能够看到其自身的立场，每个人都在想尽办法完成自己的生产任务、提高自己的生产效率及达到自己的考核指标，而完全不顾其他部门以及企业整体的效益和效率。

在这样的前提下，对于内部问题源头的“水龙头”，通常会有以下两种情况：

→“看不到”

与离岛式车间布局一样，部门分工的结果使得各个部门相互之间联系很少，一个部门的管理漏洞或缺陷其他的部门根本无法发现。

→“管不了”

同样是由于部门分工的原因，在各个不同部门之间即便发现了管理漏洞或问题，也还是出于责任归属的考虑而对问题保持隐忍的态度，一味地通过善后处理来进行事后管理。

【案例】

某企业维修部门的事后管理

企业中的各类人员尤其是管理人员，如果陷入到事后管理的漩涡里，则其整体的思维逻辑都会产生一些改变，下面通过一个案例来说明这个问题。

上海某企业最初设计的售后服务流程如下：

销售部接听客户投诉电话并填写客户投诉单；

销售部将客户投诉单转交售后服务部的维修人员；

售后服务部的维修人员对投诉的客户进行电话咨询和反馈，了解产品质量问题的基本情况并据此准备工具和零部件上门为客户服务。

然而，此流程在实际的操作中却无法得到很好地执行，具体原因在于：

当售后服务部的维修人员全部外出上门为客户进行维修服务时，销售部所转交过来的客户投诉单及其对应的客户投诉事项就会被延误；

在这种延误产生后，售后服务部的维修人员为了避免与投诉客户在电话里纠缠，习惯性地直接打出租车上门力图尽快解决问题。

由于缺乏对产品质量问题的初步诊断，这种做法往往造成维修人员上门进行产品维修的准备不足，导致他们需要反复地乘坐出租车来往于公司和投诉客户之间。

如此的情况就会引发“维修人员出租车费用居高不下”的管理问题。

为了应对和解决这个问题，该公司相继出台了以下的一系列管理办法：

制定《维修人员出租车费用申报办法》，并由专人负责相关规定的具体执行；

在发现该办法对费用控制的作用不明显之后，公司决定出资为维修人员购买出勤所需的面包车；

而在购买出勤用车后，该公司又发现维修人员开始形成“没有车就不出勤”的习惯，于是接着又出台了《出差强迫轮流指派办法》以保证客户投诉的及时解决。

通过以上的分析不难发现，该公司在处理问题的时候所遵循的思维模式就是典型的事后管理：

管理者将工作的焦点放在压制问题的扩散上，而实际的结果却是在不断地创造和衍生出新的流程和制度，与之相伴的是越来越多的新问题。

要解决这样一个问题，实际上应该从源头开始着手采取有效的措施，即明确由售后服务部的维修人员来接听客户的投诉电话，从而将销售部与售后服务部之间的“两点一线”变成一个点，保证能够在第一时间由懂技术的维修人员提出相应的维修意见，从而避免之后的一系列连锁问题。

第三讲浅谈七大浪费（上）

由于在传统制造型企业中长期存在着一系列的思维误区，所以自然而然地就会产生很多不必要的浪费。

本讲将围绕丰田公司所界定的“七大浪费”，对制造型企业的浪费进行初步地探讨。

制造型企业的“浪费”

“非成本主义”的观念认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。

丰田公司正是以这种理念为