破解项目策划实施“两张皮”.doc

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破解项目策划实施“两张皮”

古人云：

“先谋后事者昌，先事后谋者亡。

预则昌，不预则亡。

”谋就是谋划，做事前的思考；事就是做事的行为。

工程项目的前期策划是项目开展的起始阶段，项目构成、实施、运营的策划对项目后期的实施、运营乃至成败具有决定性的作用。

优秀的工程项目前期策划工作可以使项目建设顺利进行，达到工期、安全。

质量和成本四大控制目标，为项目的后期运营维护带来方便。

近年来，我国工程建设项目投资规模不断加大，高大精尖项目越来越多，对施工企业资金、技术、专业、人才、管理、品牌等方面的要求也越来越高。

在这种形势下，优秀的项目策划，成为施工企业填补资源缺口、提高竞争力以及分散经营风险、适应当前市场环境的一种选择。

项目策划“两张皮”的原因

预则立，不预则废的警示意义，众人皆知，但是在实际的项目建设过程中，却依然存在着项目策划与管理的众多“脱节”现象。

造成这种“脱节”的原因有很多，概括来说，大致有如下两点。

制作项目策划，志在取得项目。

伴随着建筑市场的竞争激烈化，项目策划在项目投标过程中地位凸显，并以获得标的、获取市场为策划原则，有脱离管理实际、不计管理成本、无视管理风险等之嫌。

由于信息不对称、设计的缺失等原因，使项目策划脱离项目实际。

由于传统上设计单位与施工单位的“各自为政”，双方欠缺有效、及时的沟通，无论是前期的项目设计，还是后期的项目实施，都存在信息不对称、设计与现实应用脱节等问题。

综上所述，目前存在的工程项目策划“两张皮”现象，是现有管理模式的缺陷所致，也是设计与施工环节欠缺沟通的表征。

上海城建市政集团作为正在领域化提升、区域化拓展中的设计施工特级企业，也认识到破解建筑行业“两张皮”现象的急迫性和可行性，从企业五年发展规划，到单个项目管理，自上而下，开始推行设计先行、服务施工管理的举措，推广设计施工总承包发展模式，并结合重点工程管理，推进专业化、数字化、多元化管理探索。

寻求破解之道，总承包管理有效集成

施工项目前期的策划主要是确定项目的经济效益目标，并对目标进行论证详细推敲，为项目运营提供依据。

它是项目的关键，对项目的实施和管理起着决定性的作用，并对风险预测、规避、应对起到重大的作用，能使项目盈利目标最大化。

总承包管理=团队内部沟通+上下游协调。

在团队内部，上海城建市政集团从项目管理团队、施工合作伙伴、设备材料供应商等方面，强化沟通层次；对业主单位、监理单位、设计单位、相关政府部门等项目备方加强沟通协调。

项目总承包管理方通过内部及上下游沟通取得全面的信息，协调各方服务项目合理配置资源，做好对接工作。

沟通与协调紧密相连，有机统一，通过在过程中调整项目目标偏差，实现项目利益最大化。

沟通协调=目标资源风控。

项目的沟通协调手段有很多种，通过多个项目的实践，我们发现将沟通协调前置是很有必要的，它将资源整合、风险把控等关口前置，实现风险控制成果固化。

在沟通协调前做到“三明确”：

一是明确沟通协调的目的是为了当前工作还是项目未来推进，确认与项目相关方的协调内容；二是明确占用资源的类型，选择借助内部资源或引入外部资源，合同确定的硬性资源或单位项目所掌握的的软性资源；三是明确对潜在风险控制能力，注意筛查项目潜在风险点，做好相关预案及对策，评估控制力。

明确这三部分内容后，即可对项目的沟通协调成果有较为全面的评估。

总承包管理=效率提升的集成管理。

总承包管理是优化效率的集成管理行为之一。

总承包管理项目部必须做好项目统筹，通过延伸管理项目的后台（设计）和前端，实现全方位高效集成。

由于设计、施工分属不同团队，设计和施工一旦疏于沟通，容易产生效率低下的问题。

比如，在方案设计阶段，施工单位掌握的施工技术和经验很少有机会提供给设计单位；在施工前期准备阶段，设计方图纸提供的时间与施工方项目策划节奏形成矛盾，降低了效率。

由此可见，具备设计组织、管理协调的总承包模式，才是全面考虑工程建设效率的集成式管理方式。

它能增强方案的可建造性，提高建设效率，确保项目进度。

所谓效率即项目节奏，包括安全、质量、成本、资金等因素。

所谓进度即完成项目目标，就是确保在安全、质量、成本等可控前提下实现项目目标。

在总承包管理实施过程中，为追求实际效果，必须统筹兼顾，合理解决主要矛盾和次要矛盾，防止次要矛盾升级。

提升企业内在品质，提高工程策划实施软实力

资质先行，推行设计施工总承包管理模式。

上海城建市政集团具有国家市政公用工程施工总承包特级、市政行业设计甲级和公路工程、房屋建筑、地基基础、桥梁工程等6个专业承包一级资质。

集团公司在传承上海市政行业优良传统的同时，不断培育新的竞争优势，逐步形成地下工程、建筑工程和市政环保工程三大核心板块。

整合资源，升级企业提高发展原动力。

城建市政从企业发展战略出发，整合资源，设立建筑设计部、产业规划部及市政公用工程设计院，搭建符合集团公司长期发展目标的组织架构，使企业的运作更趋向规范、科学，为破解“两层皮”提供充足马力。

在项目管理层级，上海城建市政集团推行职业化项目经理机制，集团公司本部建立财务结算、物质设备、人力资源三大中心，全力服务项目建设。

市场第一，聚焦区域市场开疆拓土。

在区域市场开拓过程中，上海城建市政集团发挥资金优势、技术优势、管理优势，坚持三个原则，一是珍惜市场开拓成果，立足扎根，做好二次经营，通过一个项目开拓一片市场。

二是对项目进行选择评估。

着重发展企业三大核心领域：

地下工程、以PC为主的建筑工程和大型市政项目。

三是慎重选择合作伙伴，与当地有资金实力、有管理水平、有市场诚信的企业开展合作，实现双方共赢，使合作伙伴作为二次经营工作的有利技撑。

不断探索，优化体制助力企业发展。

内部控制是现代企业管理的重要手段，也是施工企业突破“两层皮”局限、降低管理风险的基础。

上海城建市政集团自2O12年5月起，结合企业生产经营活动的实际情况，全面开展内控工作，制定“五步走”内控实施计划，从控制环境、风险评估、控制措施、信息沟通及跟踪监控五个方面落实、控制。

此外，集团公司为实现信息的有效畅通，于2012年启动企业信息化建设工作，并选取典型项目，以信息化平台为载体，推进项目的数字化建设。

借助企业信息化的推行，集团公司将做到信息共享，大大提高项目管理的工作效率和质量，为突破项目策划与管理的“两层皮"提供了技术支撑。

开展试点，推行内部模拟法人制度。

为推动区域市场的不断拓展，上海城建市政集团将全国市场按区域划分，以重点大型城市为中心建立区域性业务基地，实行“模拟法人化”理念授权管理模式。

在“模拟法人化”管理模式下，城建市政在合理的范围内赋予区域法人一定的生产经营自主权，并在核心制度与业务流程统一的基础上赋予其管理自主权，根据备区域公司管理成熟度高低，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利，建立起适应和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的、充满活力的市场主体。

工程项目策划是一种超前性的思维过程，若要达到预期的目标和成效，项目策划就必须有科学、合理的项目过程控制方法，破解“两张皮”现象。

企业只有选择合适的项目经营方式，科学制定项目策划方案，切实提高项目一线施工管理水平，通过适度拉长产业价值链、提前介入项目规划设计环节等方式，领先一步，才能确保施工组织根据项目策划实施，并保证预期成效的实现。

总之，精心的策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、杜绝“两张皮”现象的重要保证。