浅谈企业团队建设的重要性Word文档下载推荐.docx

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成功的，了不起的。

的确，从1975年仅有的包括比尔•盖茨先生在内的三个员工，发展到目前是全球最大的电脑软件提供商，截止2009年拥有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元。

比尔•盖茨是和他团队缔造了Microsoft（微软）这个让人赞叹神话。

正是这位神话的缔造者曾经谦逊的说过：

“如果把微软20个顶尖人才挖走，那么微软会变成一家无足轻重的公司。

”“单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束”。

由此，他对团队建设的重视可见一斑。

一、

团队、团队建设的定义

团队和群体相似，却又是两个不同的概念。

卡曾巴赫和史密斯将团队定义“由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、设立业绩目标和工作方法、相互承担责任的人们组成的群体。

”团队主要是一个业绩的执行单位，是不同于个人或整个组织的业绩单位。

（图例1：

团队和群体）

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。

每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。

团队建设是这样一个过程，在该过程中，参和者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。

二、

团队建设的重要性

大雁迁徙的场景大家一定不会陌生：

深秋季节，在湛蓝的天空中，队形整齐的雁群振翅南飞。

大雁是一种候鸟，春夏之间在西伯利亚繁殖，随着气候的逐渐变冷，大约在白露期间，开始排成队向南飞到我国南方广东、福建等东部沿海各地过冬。

大雁一般每小时飞行80公里，尽管速度如此之快，但从遥远的西伯利亚飞到我国南方，仍需要一、二个月时间，为了在这样长途飞行中节省体力，它们一会儿排成“人”字形，一会儿排成斜“一”字形向南飞行。

为什么会有这样有组织的队形呢？

这是因为大雁编队飞行可以巧妙地利用上升气流，飞在前面的雁用翅膀鼓动产生微弱的上升气流，后面的雁利用这股气流的冲力，一只跟着一只，自然排成比较整齐的队伍，雁数越多，间距越小就越省力，飞在队伍最前面的是有经验、身体健壮的老雁，前面的几只雁经常轮换打先锋。

因为头雁费劲最大，中间的雁和后部雁受益不一样，所以它们要不断的改变队形，一是为了调换头雁，二是为了搭配各雁的位置。

这种团结协作精神，表现了大雁的一种集群本能。

1.团队协作可以弥补能力不足

古人云：

“心齐，泰山移”。

现在我们也常常说：

“团结就是力量”。

大雁漫漫迁徙之路是借助团队的力量：

头雁的带领、雁群的合理分工和配合才能够完成。

2.团队的力量1+1>

2

大雁在迁徙过程中，这种“人”字和“一”字的飞行方式，在同样消耗的情况下，要比一只雁独飞行距离多12%、速度高1.73倍。

3.团队协作增强生存竞争能力

大雁在迁徙过程中，这种本能的团队协作能保证雁群中大部分的成员安全、准时的到达遥远的越冬地，为雁群的繁衍生息提供了保证。

三、

打造高绩效团队

企业是讲求团队运作的。

比尔•盖茨先生和他的微软公司能在今天称雄于软件王国，是和他打造的学习型的激情团队分不开的。

微软最成功的不是做软件，而是建立团队。

1.明确的目标。

没有明确的目标，团队不可能具有高绩效。

团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

一个人没有团队精神将难成大事；

一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；

一个民族如果没有团队精神也将难以强大。

现代企业的竞争就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。

精诚合作的团队精神是企业成功的保证。

因此微软从创业之初就注重高效团队的打造。

团队合作精神是微软的价值观的核心，也是盖茨高度重视的重要品质。

微软有6个核心价值观是：

一是正直、诚实，二是对客户、伙伴和技术满怀热情，三是尊敬他人、以诚相待，四是勇敢面对挑战和征服挑战，五是自我批评、不断提高、追求卓越，六是忠于职守。

在确定了这种价值观后，微软的员工会以强烈的合作意识参和工作。

2.建立信任。

相互信任是高绩效团队的核心基础。

没有信任，就没有成员的高绩效，当然也不可能塑造高绩效团队

作为一个拥有6.4万员工的大公司，微软仍然以小组为工作架构，其运作方式比照中小企业，即使这样需要花费大笔的行政和研发费用。

因为比尔•盖茨先生认为，这样可以让员工感到拥有自主权和决策权。

每当微软膨胀的太大的时候，盖茨就马上把它拆分成小的团队，每一个团队的人数一200人为上限，这样的结果就是微软始终保持着高效和活力。

大部分的微软小组规模都不曾超越以往，反而不断的分裂成为许多更小的特殊单位。

例如：

成立了一个全力研发Excel软件的独立单位外，其目的只有一个：

设计出几近完美的软件。

这种小组规模让成员们感觉他们的目标专—，甚至可以看到他们的努力在一项计划上的影响力。

增强了员工的认同感和使命感。

在微软，员工们没有级别之分，他们的所有工作都是分团队进行的。

员工们所在的团队随着时间的推移也会不断地发生变化。

有的员工在这个团队里可能是队员，到了另外一个团队则可能是队长。

他们没有固定的上班时间，没有具体的下班时间，办公室24小时都开着。

3.分享信息。

在高绩效团队中，分享信息是很重要的措施。

比尔•盖茨先生非常清楚在“当今瞬息万变的市场”里，仅仅拥有各自为战的人才是远远不够的。

公司需要高度的团队协作精神来使信息得到广泛的共享，让每一个员工的工作都可以“建立在大家共同努力的基础之上”。

要做到这一点，一部分靠丰富的知识储备，另一方面还依赖于现时员工彼此之间信息的充分交流。

每个人都在汲取知识，而他们的收获都会为公司共同的“知识仓库”添砖加瓦。

微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。

在微软中，沟通方式有E-mail、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。

“白板文化”是指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门可供书写的白板，以便随时记录某些思想火花或一些建议什么的。

这样，有什么问题都可及时沟通，及时解决。

在这里，员工得到了充分的尊重，交流也成了一种艺术。

4.共同参和。

共同参和是团队达到高绩效的一条重要途径。

管理是一门艺术，合理的人员配置，合理的团队架构是成功开发一个软件产品的基础。

微软开发团队模型是以“三驾马车”架构为核心的矩阵模型，保证了团队成员各司其职，共同参和，开发出符合用户需求的高质量产品。

5.激励机制。

激励机制是塑造高绩效团队的保证。

自1982年在纳斯达克上市以来，微软就是实行优先认购权（期权），长期激励方式的公司之一，在纳斯达克牛气冲天的20世纪90年代，期权让近千名微软员工成为百万富翁甚至千万富翁。

2000年股票价格下跌，认购权显得毫无意义，微软在2003先正式宣布将股票期权改为股票奖励的长期激励方式和绩效考核体系。

并通过不断的改进，在公司原有的由部门负责人和人力资源部进行的业绩考核考核基础上，同时实行由第三方机构进行的客户满意度调查。

这种激励机制的优化，激发了员工的创造性和敬业度，而这些正是微软这种知识性公司赖以持续发展的动力所在。

微软团队建设上的成就如滚雪球般地累积起了微软帝国的庞大阵容和雄厚实力。

这种前进的姿态在微软后期的发展中表现的越来越从容。

四、

团队建设案例分析

某医疗设备生产企业，准备组织研发一种新的用于手术室中的设备。

故从相关的设计、生产、项目、销售等部门各抽调了一名技术人员，组成特别行动小组。

要求工作小组在3个月内完成新产品的研发。

小组的四位成员在接到任务后，基本了解要求后，便分别投入准备。

技术部用一个月的时间设计图纸；

生产用一个月根据图纸生产样品，期间生产技术人员向设计人员反馈，设备用于手术室，手术室的电磁环境频率复杂，而且强度大，是否需要考虑电磁干扰问题，设计人员未予以明确回复，遂按图纸生产；

得到样品后，由于此时项目周期临近，小组仓促决定采取用户购买后测试的方式来确定产品使用性能，于是销售人员用半个月时间将样品拿到相关单位试销并获得第一笔3000个的订单。

交货期限1个月。

表面看来，特别行动小组已经在两个半月内完成了工作任务，然而棘手问题自签下订单后却陆续浮出水面：

1.生产设备能力不足，要求项目采购新设备。

项目反馈，新设备的采购周期为15天，加上调试和试运行，至少需要20天才能保证使用。

由于新产品交货期问题，生产只能安排在新设备没交付前，在其他设备上通过加班先保证每天100个产量。

2.由于对设备交货周期考虑不足，生产只安排了2位操作人员学习新产品的生产，没有安排专门的工艺人员转化工艺文件。

导致生产前期只能靠口口传授，因没有可以参照的工艺文件，从而导致产品质量参差不齐。

3.在第一批产品交付后，由于使用周期较长，因此在没有接到使用反馈前，又接受了大量的订单。

3个月后，第一批购买的用户陆续反馈，产品质量不好、抗干扰性差，大量产品要求维修及退货。

此时，后期订单已经交付给客户，意味着也将面临同样的问题。

4.为弥补设计缺陷，邀请专家，对产品抗干扰性进行优化，最终产品设计变化较大，之前采购的设备无法满足生产要求。

同时，销售转达了客户意见：

由于产品性能问题，业内对此产品反映较差，导致无后续订单。

是什么导致了一个新项目的终结呢？

我们不妨从以下几个方面来看：

1.没有明确目标。

或者说只把既定时间内设计出新产品这个短期目标误当做是长期目标。

因此导致后期做出，为保证短期目标实现，而采用的“用户购买后测试的方式来确定产品使用性能”的错误抉择。

2.没有共享信息。

当设计出现问题时，问题只反馈到设计人员，项目、销售人员均不知情，并在不知情的情况下，轻易的做出签订订单、及设备采购计划。

如果共享信息，也许其他部门的人员的质疑会影响设计人员，重新考虑抗电磁辐射的问题，进而避免整个项目的最终倾覆。

3.没有共同参和。

四位成员从表面上看，都参和了新产品的研发，其实，是各自为政，只在自己狭义负责的职责范围内行动，而没有参和到和自己的职责紧密相连的其他环节中。

导致新产品开发的各个环节上都有缺失，最终导致整个产品的失败。

除了这几个衡量高绩效团队的要点外，我们也不难看出，项目开始时，没有任命一个团队负责人，因此没有合理的授权；

团队因不愿面对短期目标期限将至的责任，继而轻率的选择了错误产品试验抉择。

五、

结论

有人曾经问苹果的前CEO乔布斯，“你的所有才能归功于善于发现人才吗”

史蒂夫·

乔布斯：

“并不只是发现人才。

在招到人才后，你要建设一个团队氛围，让人们都感到他们周围都围绕着跟他一样有才能的人，而且工作是第一的。

就要他们知道，他们的工作成绩代表了一切，这是一个深刻的明白的认识。

——这就是全部。

”

现代的企业的竞争，不只是拼硬件，更多的是看企业的团队建设氛围，以及是否是一个高绩效的团队。

只有具备这些条件，企业才有竞争力，并有长久持续的发展动力。

因此团队建设在现代企业管理中起着举足轻重的作用。

是是应引起重视的企业管理项点。

参考文献

（1）《团队的智慧》作者卡曾巴赫、史密斯、侯玲，2000年第1版，经济科学出版社

（2）《比尔·

盖茨全传》作者于成龙，2005年第1版，新世界出版社

（3）《做最好的团队》作者陈向东，2010年第1版，中信出版社

（4）《团队建设和激励》作者约翰·

阿代尔、尼尔·

托马斯，2006年第1版，机械工业出版社

（5）《团队建设和员工管理》作者肯·

坦纳、张羽，2010年第1版，机械工业出版社