战略管理的鼻祖伊戈尔安索夫Word文件下载.docx

战略管理的鼻祖伊戈尔安索夫Word文件下载.docx

《战略管理的鼻祖伊戈尔安索夫Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理的鼻祖伊戈尔安索夫Word文件下载.docx（50页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

安索夫生平

在军事领域，所谓战略与军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。

企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合，产品开发战略——现有市场与未来产品的组合，市场开发战略——现有产品与未来市场的组合，多角化战略——未来产品与未来市场的组合。

这四种战略是日后“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。

规划，是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作。

战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方式来采取行动，从而达到企业长期发展的利益目标。

战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家，凭着一些诡异荒诞的技巧，使用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”（如座谈会等），并在会上要求与会者做一些习作，然后提供一些似是而非的答案。

尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度，寻找影响战略规划和战略管理成功的原因，但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻找原因，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主要原因。

作为计划学派的主要奠基人，安索夫提出的战略规划理论体系确实存在一些问题，譬如，过于注重分析技术导致应用模式僵化，这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因。

安索夫认为，组织的功能主要是执行战略：

所有的事情，包括组织结构和层次，都应按照战略计划进行设计和运行。

通用公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设立了战略经理职位的。

该职位主要就是负责修订和监察执行该公司的战略规划文件《蓝书》所制定的相关规划内容。

后来，通用公司因此而创造过辉煌的业绩并且维持了相当长一段时间。

从中可见安索夫的战略管理的重大贡献。

安索夫在战略管理中所进行的最基本探索：

一方如何面，保证理论体系的科学性，另一方面如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应用工具并产生实际性效果。

由于管理学的学科性质影响，理论更新速度是其他各个社会科学学科无以伦比的，各种新理论为了突出自己的价值，都不惜对前人理论进行一番批判。

在安索夫以前，战略规划只是企业管理的一小部分，无论是在大学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海里，都没有多少地位，有关的著作更是少得可怜。

是安索夫把战略规划和战略管理引进管理学的殿堂，也是他把战略规划和战略管理铸入企业管理实务者的心中。

《公司战略》：

企业战略理论的诞生

战略是一系列指导组织行为的决策规划。

1965年，安索夫出版他的第一部战略管理著作《公司战略》，本书的问世标志着公司战略理论的正式诞生。

安索夫公司战略理论于《公司战略》和1988年的修订版《新公司战略》。

《公司战略》的写作动机是为高层经理们提供一个制定产品市场战略的总体框架和方法。

为此，特意给《公司战略》一书添加了副标题：

关于是经营政策的成长和扩张分析方法。

1战略的基本概念

1．1什么是战略？

直到第二次世界大战以后，人们才开始把战略从军事领域导入企业管理领域。

战略可以在任何冲突形态下进行应用，包括战争、政治和企业活动等。

安索夫不同意把战略一军事术语简单在企业管理活动中套用，譬如，当是不少人就认为，“企业事业部门制定一套产品市场组合方案就是战略”或者“事业部门的整体性经营概念就是战略”。

在军事艺术领域，战略一词主要是指军团作战进所运用的一种军事行动的“大概念”，是相对于“战术”而言的概念。

在企业管理领域，虽然也有战略和战术的区分，但是更主要地是相对企业政策、方案决策和规程而言的“大概念”，因此，安索夫主要是通过区分企业政策、企业行动方案、企业决策三个方面与战略的区分来界定的企业战略的。

1.1.1战略与企业政策

相对战略而言,企业政策属于战术层面的问题,是对已经获得的资源就如何运用问题而进行的特定计划,譬如,“产品组合方案”、“经营概念”等只是战术层次的“特定计划”，因此，属于“企业政策”而不是战略。

按照安索夫的观点，政策是企业事业部门在处理一些经常出现的问题时所应该遵循的准则，如“员工加班津贴政策”、“教育补助政策”、“存货报废政策”等。

相对政策而言，战略是政策制定的准则，政策在战略的规定下，按照经常出现的问题要求，形成书面的管理文件就是政策。

在企业管理中，政策是可以向下授权的，但是战略却不可向下授权的，必须由高层领导来决策。

1．1．2战略与企业决策

按照安索夫的观点，战略是制定决策的规则，因此，战略与决策是不能等同的。

安索夫认为，理解决策需要从企业经营活动的整体来进行考察。

从企业经营活动的整体看，企业经营活动从一系列规划和指导企业经营资源开始，目的是选择达成经营目标的一套程序，所谓决策是对这些规划和指导方案的选择，通过决策把经营资源转化为盈利方案。

鉴于此，安索夫把企业的决策分为三种类型：

战略决策；

管理决策；

作业决策。

所有企业决策的三种类型划分看，战略作为决策的规则，在这种规则指导下，在战略层面上所进行的决策就是战略决策，即经营组织所选择的产品组合，通过这种选择为经营组织制造和销售产品或者服务提供基本依据。

因此，决策是对特定战略的一种选择，这种选择原则就是战略，选择的结果就是战略定位，而选择本身只是获得战略的一种方式，而不是战略本身。

战略主要是指公司现状如何与环境进行匹配的相关活动，决策是这种活动的内容之一，还不是这些内容的全部。

虽然如此，决策仍然是战略管理活动的重要内容。

从安索夫对战略与决策的区分，我们还可以这样理解，战略决策是在战略层面对战略管理目标定位、行动方案和保障措施的一种选择。

1．1．3战略与企业行动方案

由于战略管理的一个重要内容是通过战略决策获得相应的一组企业行动方案，因此，不少人将战略简单化地理解为企业的行动方案。

根据安索夫的观点，企业行动方案是一套具有明确时间进度的行动顺序，它的用途是指导和协调企业的经营运作。

譬如，一定的“作业程序”是企业对某种反复发生的事情在有把握的情况下按照一定的时间进度所进行的行动方案，而不是战略。

当然，企业行动方案与战略也是有联系的，在战略管理比较成熟的企业中，它的作业方案充分体现了战略的要求，匹配了战略。

因此，与企业政策一样，战略是企业行动方案的指导原则。

鉴于此，安索夫把战略界定为，“所谓战略是在无法事先提出各种可能的行动方案条件下，在面临部分情况下不明确的情形中，企业所制定出来的一套决策范式”。

企业战略是贯穿于企业经营与产品市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。

可见，安索夫理解的战略首先是一种管理工具。

作为管理工具，战略的用途主要表现在两个方面：

帮助企业抓住机会，明确目标和方向；

避免对资源的错误运用。

其次，安索夫的战略概念是作为公司目标提出来的。

安索夫之所以强调企业战略目标的明确性是因为，现有企业要么没有明确的目标，要么所制定的目标不够具体。

譬如，未能具体说明“本公司投资回报率是20%”，或者“本公司应当保持弹性地位”等。

企业目标不明确是指，所确立的目标不足以说明公司的经营特点。

主要包括两种：

其一，企业目标缺乏投资上的“共同线索”，即目前的产品市场组合与未来的产品市场组合之间缺乏应有的关联。

例如某企业给自己设定的目标定位是“运输事业”或者“能源事业”，但究竟是火车、出租车还是航运，就存在多种截然不同的行业可能性，尤其是这些不同行业性质之间有较大的差异，即在投资上是没有“共同线索”的，因此，以“运输事业”的企业目标定位就显得太过笼统了。

同样的道理，“能源事业”的企业目标定位也有类似的问题，因为“能源事业”中既可以是石油开采，也可以是发电，或者天然气加工等，相互之间也是缺乏共同点的，所以不能这样笼统地定位公司的目标。

其二，“共同线索”之间的联系强度。

准确反映公司经营特点的目标定位不仅需要考虑是否具有“共同线索”，而且还要考虑这种“共同线索”之间的联系强度。

例如，某公司的事业部门有消费者电子产品、纺织业、直升飞机、工作靴以及人造卫星用的马达等，这些就明显地缺乏“共同线索”了。

安索夫认为，成功企业的目标有明确的共同线索，而且这些明确的线索之间是有高度联系的。

那么，什么样的企业目标才能说明公司的经营特点呢？

安索夫认为，“应该包含的产品市场未来可能延伸的方向；

未来延伸方向需要以公司当前的业务特点为基础，否则就难以说明公司的经营特点。

为此，安索夫提出区分公司的“任务”和“顾客”的必要性。

前者是指某一产品的市场需要，后者是指产品的买主。

公司目标要明确反映公司的经营特点，提高“共同线索”的关系强度，就必须以任务作为界定公司目标的“共同线索”，而不是以顾客作为界定公司目标的“共同线索”。

从顾客角度看，同样的需求可以通过不同的产品来满足，也可以通过不同的购买方式来获得，不一定非选择某个公司的某种产品不可。

许多企业把目标制定得太过于笼统，难以说明自己的经营特点，其原因就是因为它们用顾客作为界定公司目标的“共同线索”，而不是用明确的“任务”作为界定公司目标的“共同线索”。

因此，要制定明确的公司目标需要“针对某一特定的顾客，从顾客有关的种种任务之中选出某些任务，应该先在产品特性、产品技术和需要的类同性等方面找出一项‘共同线索’”来。

1．2战略的必要性

安索夫明确指出，企业管理之所以需要战略主要是因为以下三个方面的原因：

1．2．1界定公司的业务范围和成长方向需要战略

任何企业都需要一个明确界定的范围和成长方向，但是不少经理人为什么觉得不需要战略呢？

安索夫指出，不能简单说谁不需要战略，只能说不同发展阶段对战略需求的紧迫性不同。

企业发展初期一般对战略的需求不是很迫切，一般是有胆识抓住机会就可以介入某一产品市场领域，开始公司的发展。

但是随着产品/市场周期的变化，原有的产品、市场难以摆脱由盛转衰的厄运，这种情况下如果没有战略则容易随着产品/市场周期进入衰退。

在这种意义上讲，战略为公司提供了一个主要的经营概念。

安索夫指出，在市场多元化和技术变革的朝代，公司常常需要面临许多决策，包括选择适合本公司的经营方案和适合本公司进入的市场，所有这些都需要总体的战略安排。

然而，许多公司的这些决策常常是一种临时性的准备而不是预先进行的深思熟虑的计划。

因此，需要重新规划公司的总体战略。

1．2．2经营目标需要用战略来提升为一种获利能力

安索夫明确指出，公司的经营目标还不足以取代公司的战略目标，相反应该用获利能力来提升经营目标。

经营目标仅仅是企业对现有产品/市场组合的种实施方法。

如同前述，由于市场环境、竞争对手等经营条件的变化，再成功的产品/市场组合都会在经营条件变化的情况下失去原有的竞争优势。

要获得新的竞争优势，企业就不能抱着传统的经营目标不放，相反需要确立新的经营目标，这样才能在竞争中获胜。

那么，新的经营目标如何得来呢？

显然不可能像创业初期那样凭经验、胆识乃至试探性的挑战经营目标，相反，需要锻造新的获得能力。

安索夫认为，这种新的获利能力来自战略，即公司战略为公司寻求发展机会提供一个明确的准则。

正是这种准则提升了公司获利能力，使得公司不仅仅是在原来的经营目标上挣扎，相反是在战略规划指导下形成新的经营目标。

从这一意义上看，安索夫理解的战略实质就是这样一些决策规则和准则，也称为“经营概念”，即指