360度考核Word文档下载推荐.docx
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事实上，360度工
具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这
种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40%上升了许多。
优势与价值
优势
准确性：
根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。
企业常规的考评方．
法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360更准确的原因是1.人员选择正确，多角度的结果比单
一的视角准确2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解3.匿名性的评估确保评估结果
更为的可靠和可信。
接受性：
研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。
这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有
限的。
参与性：
360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了
上级和下属间沟通的公开平台。
价值
个人
可以发现其潜在的能力和盲点。
来自不同的人员的反馈更容易被接受，因而可能更容易去改变。
较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。
以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。
可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发
展计划
团队
帮助人们了解他们的行为如何影响团队的顺利运行。
的参与发展进程的团队成员。
团队支持．
提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。
公司
全面把握员工的状况
帮助培训需求分析
加强企业文化联系，传递公司价值。
用途
360度评估反馈的本身所具备的评估准确性、可接受性和高参与性以及对个人、团队和组织产生的价值，
企业人力资源管理的任何环节都可以利用360度评估反馈获得，但是根据实际的应用情况来看，360度
评估反馈主要用于两点类别的评估：
发展类评估：
n个人发展
n领导力评估与发展
n培训需求分析
1
n培训效果评估
绩效类的评估：
n绩效评估
n内部选拔与晋升
n团队分析
应用对象
360度评估反馈从多个角度收集信息，使评估结果更准确、更可被接受，这些优点能让现代企业的每一
位员工都可以从中获益。
实际上，它在各级别的员工身上都得到了不同程度的运用。
．
不过360度评估反馈最广泛的应用对象还是企业的管理人员，尤其是中高级别的管理人员。
国外一个人
力资源经理人协会的调查显示，38%的企业只针对中高层的管理人员使用360度评估反馈，23%和18%的
企业表示应用于中层和初级管理人员，仅有11%的企业表示会对一般员工进行360度评估反馈。
从高级别的管理层开始推行360度评估反馈，可以让普通员工了解评估的开展是经严格的审核，而且一
视同仁。
另外，员工们看到企业的高级主管们愿意倾听员工们的声音，也乐意、更可能接受他人意见，
并努力进行自我提升。
因此，当360度评估法稍晚应用于一般员工时，也就更容易为员工们所接受。
另外，要想通过360度评估转变企业文化，需要从高级管理人员做起，然后再把效果层层传达给企业的
各级员工。
评估内容
360度评估反馈主要用于收集员工的工作技能、专业知识和工作风格、态度等方面的信息。
下面是对这
些内容的具体解释：
工作技能：
完成某项任务的能力；
掌握某项技能的程度，例如进行策略性思考的能力、文字表达能力、
指挥分配工作的能力、影响力、洽谈协商能力、以及设备操作能力等等
专业知识：
对某一方面的业务或学科的熟悉程度，例如，对某个行业或某项特定的商业活动的熟悉水平
工作风格：
员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如自信心、工作动力、自我满足感和情绪
稳定性等。
相比于传统绩效评估的客观、量化的指标相比（如生成率、销售额、出勤率），360评估的这些评估内
容具有主观性和相对性。
因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地
让他们作出主观笼统的判断选择。
例如，当想了解某位管理人员在调动员工积极性方面的表现时，不必
直接问接受调查的员工：
“你的上级是不是一位善于鼓舞人心的人？
”，应该在问卷中提出“他是否经
常明确地向你提出需不需要支持与帮助来完成某项工作？
”。
通过提出类似与接受调查者工作体验直接
相关的问题，可以有效的避免主观的臆断。
同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什
么样的行为需要改变、什么样的行为需要提倡。
评估方式
问卷调查和一对一访都被用来搜集360度评估反馈数据，但最为常用的是问卷调查。
问卷调查的基本形
式是评价人通过纸笔作答，不过电子化问卷和在线的评估系统随着信息化的时代正变得越来越流行，许
多企业已经或正在购买360度评估反馈的软硬件产品。
调查问卷
通常由围绕能表现出特定素质（一般包含10个指标）的关键行为描述构成，评价人在评价对象的这些
行为表现上进行打分或选择符合程度。
问卷回收后，中也会包调查问卷对数据进行量化分析处理。
有些
含部分的开放式问题，是接受调查的员工能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的经验表达出来。
调查问卷的来源可以是企业根据岗位要求、企业文化价值观自定义设计，也可以直接购买成形、且被大
量使用的专业化问卷，比如领导力测评、管理人员胜任素质评估问卷。
一对一访谈
即通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息，它可以独立作为收集信息的工具，也可以作
为调查问卷的补充。
访谈可以与问卷调查同时展开，也可以在稍后对问卷调查中发现的问题进行澄清。
因为问卷调查都能带来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式可以挖掘更深更细内
容，从而获得更为实在的具体事例。
实施周期
2
360度评估反馈的实施周期应该根据不同的评估目的进行灵活的处理。
如果用于发展性的评估，而且并
没有和一些HR的管理体系结合起来，比如绩效管理，12-18月的周期是合理的。
因为在评估后，管理者
需要计划、改变，达到真正的改变目的；
评估太多的话，会牵扯太多的精力。
同时时间也不能超过两年，
这样会导致失去发展和改进的热情和动力。
如果360度评估反馈和绩效管理结合的时候，可以适当缩短
评估的周期，比如6个月，甚至是季度的考核，此时的结果之前出来。
绩效考评评估的结果需要在360．
此外，360度评估反馈只有在企业中长期、坚持使用才能发挥其最大的价值。
2
实施流程
准备阶段
确定评估目的：
讨论和明确开展360度评估反馈的目的，是用来进行人员发展、领导力开发，还是进行
绩效考核，缺乏明确的目的性是360度反馈测评系统运作失败的一个重要原因。
确定评估内容：
即设计评估，需要评估什么内容、以什么形式评估，这其实是和评估目的结合起来的。
评估内容可以与企业的战略需求相结合，也要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能、
职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。
确定受测者和评价关系：
根据评估目的，选择需要考察的对象。
具体的人数因公司的规模、成熟度决定，
没有绝对的人数限制。
另外，选择评价人时，可以由考察对象自己选取，也可以有HR指定。
小规模试测：
在进行正式的活动前，最好有小规模或者模拟的试测，作答前仔细检查，因为活动一旦开
始，就很难进行调整和修改。
试测可以将错误的发生概率降低到最小。
准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。
实施阶段
启动/通知：
全面有效的沟通对于360反馈测评机制有者可能会感到报告的测评着特殊的意义。
由于被
结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。
为了避
免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。
启动形
式可以是召开活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。
正式开始实施：
分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按问卷中各个维度标准，进行评估。
评估过
程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严
格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往
愿意提供更为真实的信息。
监控作答过程：
了解作答进度，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。
结果应用阶段
收集汇总数据：
在活动结束后，回收评估问卷，整理作答数据。
注意区分问卷作答的有效性。
数据处理：
根据评估的目的，确定数据分析的方法和内容，得到评估报告。
360度评估反馈的报告一般
比较长，一般报告内容包括概况、优势、劣势、潜在能力、盲点、共识与分歧的分析、主观反馈等，同
时报告应选择使用丰富、直观、生动的表格、图形类型来呈现数据，易于报告的解读。
反馈应用：
最后将评估结果反馈给者受评者，并进行有针对性的辅导，这是一个非常重要的环节。
根．
据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指
导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。
另外，请外部专家或顾问也容易形成一
种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。
3
国内提供360度服务的网络平台
一北森
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