VDA43项目策划.docx

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VDA43项目策划

VDA4

德国汽车工业中的质量管理

批量生产前的质量保证

QualityAssurancePriorToSerialApplication

第三部分

Part3

项目策划

ProjectPlanning

98年英文第一版

1stEdition98（LanguageEnglish）

批量生产前的质量保证

项目策划

1998年第一版

VDA）德国汽车工业协会质量管理中心

项目策划

1998年第一个版本（VDA）

德国汽车工业协会

质量管理中心

责任排除

许多VDA出版物,即在汽车工业上的质量管理对于使用者是一个通用的指导方针，使用这些指导方针的责任是确保它们在每一个具体的情况上可被正确的使用。

在当前发行的时期，他们对技术状态也加以考虑，由于使用VDA指导方针，没有人对他们自己的行为责任是放心的，每一个人的行为，在这种考虑中，冒受到VDA责任的危险。

由此那些人使发行VDA指导方针更困难，以此可排除。

如果在使用VDA指导方针的过程中，错误或误译被发现，这些被要求立即通知VDA，为了任何一个可能的错误能被纠正。

参考标准

从经DIN鉴定的标准选粹和发行日期的复制得到了德国标准机构的允许，最近发行日期的版本的标准的使用，可以从出版商Beuthverlaggmbh,10772Berlin得到。

版权

出版物所包括所有的部分，是受版权保护的，任何使用越出著作权法律的有限范围，在没有VDA著作者的允许或未经认可将是非法的，详细的应用拷贝、翻译、微型胶片和贮存均在电子系统过程中。

前言

在第二版本VDA出版物第4卷中，1986年汽车工业中的质量管理，第一次描述了在批量生产前质量保证的必要方法。

汽车工业中的质量管理工作已经很普及了，公司的涉及面正在同时扩大，特别是发展的部分，而且，另外的方法已进入实用，第4卷第1部分包括并且描述了它。

当前的第4卷3部分描述说明并且对它进行了补充和扩展，通过关注新产品和过程的持续提问，有系统的和尽早准备计划所有必要措施，以达到使顾客满意的目标。

本书的建议，已经被欧洲和美国汽车制造厂家在出版的程序中采纳，克莱斯勒、福特和一般汽车证券公司已经考虑及描述了“先期的产品质量策划”的程序。

我们感谢所有帮助出版这本书的公司和职员，以及使作者得益的有个性及独特的建议，包括以下各个公司：

BMWAG,munich

RobertBauschGumby,Stuttgart

Daimler-BenzAG,Stuttgart

JohnsonControlGmbh,Brscheid

MertenQualitatsmanagementInternationalGgbh,Schwechat

Steyr-Daimler-PuchFahrzeugchnikAGCoKG,Graz

MannesmannVDOAG,Babenhausen

VolkswagenAG,Wlfsurg

目录页

前言1

1.简介2

1.1目的2

1.2文件结构3

1.3重要前提3

1.4持续改进4

2.流程图4

3.任务领域5

3.1方案5

3.2产品开发与产品验证5

3.3生产过程的策划与验证5

3.4从顾客角度验收产品6

3.5采购生产资源6

3.6生产6

3.7持续改进过程6

4.阶段清单6

4.1阶段A：

项目定单7

4.2阶段B：

批准产品和过程的粗开发9

4.3阶段C：

批准进行产品的具体开发12

4.4阶段D：

批准进行产品的具体策划14

4.5阶段E：

批准生产资源的采购和制作16

4.6阶段F：

批准进行量产18

4.7项目终点（G）19

5.项目管理和质量策划的联系20

附录

A1术语和定义21

A2VDA4.3.VDA4.1和VDA6.1中的术语比较22

A3表格和清单的示例23

索引27

1.简介

1.1目的

当前的VDA应该作为汽车制造厂家的一个基本的通用指导方针和目标，以及它们的外部供货商的延伸，所以生产过程和开发的步子应该能确立在使顾客的期望和长远需求满意上。

至今认为质量因素、花费和时间之间是排斥且消极影响的观点被质量发展和生产过程也导致了其它两个因素减少了开支的意识所代替。

（图1-1）

批量生产后的产品意见,表现在最近过程的检查中。

增加过程质量，可得到更多有用的材料和信息流动，以达到减少开支的目的，在减少发展和供应的时间上，这是一个不可避免的过程。

最适宜的建议

质量质量

消耗时间消耗时间

最适宜建议最适宜建议低消耗少时少开支

图1-1：

顾客期望因素

作者相信，如果坚持应用所描述的程序，将改进生产和信息联系，可以使顾客和供方有利。

1.2文件结构

此程序文件中，术语“必须”通常用于以下：

—“MUSTHAS/HAVE，ISTOBE”：

程序将被应用

—在所有其它的公式中，程序尽可能必要的也被应用，服务于同一目的的可替换程序也可以被应用。

文件具体化了基本的项目过程。

流程图（图2-1）给了一个总的简明扼要的工作任务领域，并且可对项目的最终结果可作过程追溯。

其它相关内容参见VDA文件，附录2

任务领域

进行项目过程中，任务领域标识清楚了基本步骤，个人职责范围见“一致性工程过程”中关于生产和过程发展的基本要求。

阶段成果

在任务领域内应进行阶段性检查。

应完成每一个阶段任务领域中制定的活动（参见表1-2）。

在这些审核中，建立执行工作的成果是紧随任务的前提条件。

投入产出

阶段性成果项目N+1

阶段检查表

图1-2：

阶段成果/检查表

检查表

以简明的方式对每一阶段性成果作相应的检查、分析。

1.3重要前提

项目的目标及要求

在项目一开始时必须确定目标，项目策划是由目标发展而来的。

计划规则

所有在项目策划中涉及的部分（顾客、供方、分供方）首先必须建立职责范围，它保证了合作者之间长期平等的关系，满足各自要求，每一步按计划执行，在阶段中进行调整是必要的，项目中的合作者也可作必要变动。

管理和资源供应的支持

为了使流程图上显示的每一项工作贯穿全过程并达到时间表（阶段表）所要求的结果，管理体系的积极支持和赞同对于目标的实现是一个必须的前提，也是为了这一卷所导出的

设计计划要素的完成。

知识和技能

有理解力和长期的雇员对于本卷的要旨的资格证明必须具备独立性雇员的知识,尽力使顾客的期望值变成满意的结果。

信息流

组织部门之间必须为项目的成功，提供有出色的通讯（交流）方法（会议、会议纪要或其他同等的方法）或方案。

持续技术和思

改进维改进

生产和生产和工

工艺艺改进

图1-3：

PDCACYCLSPDCA循环

1．4持续改进

所有公司的过程持续改进的活动必须与设计方案并行前进，因此，体系的设计和分解以及综合应在PDCA（计划--实施--检验--改进）的基础上被应用（参见图1-3）。

项目评审用于确立和规定在应用过程中改进的文件数据。

2流程图

图2-1代表了汽车工业中的理想的项目过程，这结构中，任务领域和项目过程阶段来自于批量生产的方案时期。

这是项目策划的基本框架，顾客与供货方必须与项目计划的阶段方向保持一致。

持续改进过程

各个阶段

图2-1流程图

3任务领域

项目中任务领域部分，所有的细节从项目意见到批量生产的一致性,参见“一致性工程过程”项目活动，必须符合文件结果，这些结果来自于第四节中叙述的对基本阶段性成果的估计。

3.1方案

适合任务领域的方案是因产品和过程而决定的,其中包括项目组织的约定，决定有关资金、技术、组织形式和不同变化下的目标制定，这些都是阶段性成果及延续发展的决定性基础。

3.2产品开发与产品验证

在这个细节的要求中,具体涉及到方案的最终状态,批量生产前的准备工作。

产品验证意味着产品要适合特殊的条件要求,例如符合技术计算指标及确定样品测试。

3.3生产过程的策划与验证

这个细节包括策划和解决生产过程的开发能够生产,正常地按具体要求进行,产品和生产过程验证意味着需要按照特殊要求控制生产过程，例如,在生产能力下进行生产。

3.4从顾客角度验收产品

在这个工作领域,应检查产品是否按照顾客的意愿来生产,是否达到预期的效果。

产品自身或/和生产工艺可能引起与顾客期望值的偏差。

3.5采购生产资源

在这个工作领域,生产所需的资源的采购必须落实.这涉及计划所需的原材料、半成品零部件和元器件（产品），生产意味着需要创造。

目的是使产品和原材料的供应及时到位。

3.6生产

一些消息发布之后，顾客对生产要求的持续满意程度必须保证，包括在批量生产期间。

目的是保证能力和工艺控制，可通过合适的措施（例如SPC保证措施、审核、培训及指导）及时发现偏差并纠错。

3.7持续改进过程

持续的工艺改进涉及到每一个（所有）功能单元，这是项持久的工作，突出的、相关的一系列工艺被分解，应制定必须的改进措施的起点，有关生产和/或具体相关整理的改进措施，确定与之相同的工艺方案框架，要贯穿整个方案，必须要配备一套合适的对应系统。

4.阶段清单

时间表是评审计划和管理控制的检查站,在这些接合处,开始落实评审的具体进展情况评价（具体评审）,目的是尽早发现风险和不足,为排除风险和不足所用的测量，需要制定方法执行。

改进方案的评审,对于大多数时间表,可作为所有这一工作的全部或几个部分,因此,时间表（里程碑）的命名,仅仅是根据其要素事件，以便使事情简单化。

清单注明的独立工作领域与各阶段中事件的联系。

清单可用于全部方案的策划。

而且，它们对于选择准备活动的结果有帮助。

人员的覆盖和决定使得单独的阶段的掌握必须得到保证，在下面，刻划了替代每一个阶段的评审和决定的标准。

用户必须建立其自已独立的清单，他能调整数量、细节和对方案调节的阶段的内容。

4．1阶段A：

项目定单

各个阶段

项目定单的动力不仅是特定顾客的要求，也是市场需求或企业战略需要，需要企业战略信息的公司部门是进行项目并且应对企业战略负有责任。

通过阶段A：

应保证下列几点:

—企业战略

—经济结构状况

—技术结构状况

—组织结构状况

—团队观念

—顾客愿望、市场需求，顾客的声音

—优势/劣势分析

必须用文件证明项目委托并且开始于任务领域方案

阶段A清单

·企业战略

公司必须已经制订一个战略去确保长期的经济安全

·经济结构状况

定义经济结构状况是为了方案的准备工作，这些如:

—产品价格

—开发开支

—有关联的项目投资（例如生产材料、建筑）

具体顾客需要的目标，关于偿还周期、一般合同结构，例如长期合同，生产地的公司战略方向，制作或买的决策，专利声明等。

·技术结构状况

应考虑，例如，材料信息、生产过程、重量、功能、耐用性和售后服务、装配状况、专利权和法律。

·组织结构状况

必须定义项目组织结构状况，例如，这个包括，计划表日期应适应于一个顾客的时间表，以及利于公司部门合作。

·团队观念

掌握任务领域方案的团队应由所有区域的全体人员组成，包括顾客、开发生产、采购、市场、质量保证、合作伙伴和供应商。

应该规定权威人员的任务以及团队成员的职责和直系的组织

·顾客的声音

公司应该能够理解顾客的希望