中国职业经理人薪酬激励制度问题和对策Word文档下载推荐.docx

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营销与物流管理学院

专业班级：

营销1101

指导老师：

徐国华

日期：

2013年6月13日

内容摘要

经理人在企业中具有举足轻重的地位，只有使他们得到足够的激励，才能使得企业在竞争日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟；

才能使企业资产在他们手中保值增值。

本文通过对企业职业经理人的现状、对策进行文献综述，说明了企业职业经理人激励存在着巨大的问题和争议，以及现在解决这一问题的重要性。

关键词：

职业经理人薪酬激励问题对策

市场经济的发展，企业对管理的呼唤，使得一个新的社会阶层正在形成，那就是职业经理人。

当前中国企业正在进行一场变革，其主要方式是建立现代企业制度。

职业经理人阶层便是构建这种制度的灵魂。

那么作为企业灵魂的职业经理人，其激励问题作为人力资源管理的核心现已成为决定企业成败的重要因素。

为了在职业经理人市场上，能够吸引并留住优秀的职业经理人，必须建立完善的薪酬激励机制。

职业经理人薪酬激励的另一个十分重要的功能是降低代理成本，最大限度地保持企业所有者与职业经理人利益的一致性。

由于我国资本市场不成熟等原因，助长了经理人短期行为以及操纵股票价格等行为。

从上文来看，当前形势迫切要求企业调整和完善薪酬激励机制，如设定经理人年薪上限，以防止激励过当，建立职业经理人持股制度，使经理人能够分享企业的剩余收益，激发经理人的工作积极性等。

一、职业经理人的薪酬激励机制

（一）、职业经理人弱点分析

目前对职业经理人还没有形成一个统一的定义。

一般认为，凡是将经营管理工作作为长期的职业，并具备有一定职业素质和职业能力，并且掌握了企业经营权的职业群体，就是职业经理人。

人们通常将职业经理人混同于企业家。

职业经理人与企业家的作用有许多相同之处，如职业经理人与企业家一样，都以经营企业为其首要职责，都需要创新活动，都要承担风险，都要向企业投资资本。

但是职业经理人与企业家之间还是有很大的差别。

1.二者的创新活动的形式不同。

企业家所进行的创新活动有受资本激励，是冒着资本风险的自主性的创新活动，职业经理人的创新活动的动力来自于契约的激励，是冒着职业声誉风险的被动性的创新活动。

总体而言，职业经理人的创新能力不及企业家。

2.经营风险。

尽管二者都要承担经营决策失败的风险，但是职业经理人承担的经营风险也不及企业家。

企业一旦破产，企业家个人的资产将化为乌有，职业经理人向企业的资（人力资本投资）很容易退出，只承担职业声誉风险，不承担投资风险，职业经理人的风险意识以及对于企业的责任意识也不及于企业家。

（二）、职业经理人薪酬激励

由于向企业的出资方式不同，一般来说，职业经理人的创新动力、对企业的风险意识、使命感和责任意识都存在很大的缺陷，需要通过一定的激励机制，激发其创新活力，强化其风险意识，增强其对企业的使命感和责任感。

职业经理人代替企业家管理公司，公司所有权与经营权彻底分离，职业经理人与企业所有者之间便形成了委托代理关系。

由于委托人和代理人具有各自不同的利益，当代理人追求自己利益时，有可能利用信息优势损害委托人的利益。

需通过一些机制，如薪酬激励，来激励和约束代理人的行为，使代理人的利益与委托人的利益保持一致，实现股东利益最大化。

如此的薪酬激励机制：

1.确立稳定的管理团队，使得企业能够持续发展；

2.提高企业对优秀的管理人才的吸引力；

3.与企业绩效和利益相结合，促进经营者的目标与企业的目标相一致。

二、我国职业经理人薪酬制度及其缺陷

（一）年薪制原理及其缺陷

1.年薪制原理

目前我国很多企业采用了年薪制方式，对职业经理人进行货币性激励和约束。

所谓年薪制，就是以高层经理为实施对象，以年度为单位，根据生产经营成果和所承担的责任、风险确定的货币性收入的工资分配制度。

年薪收入由“基本年薪”和“风险年薪”两个部分组成。

年薪制把经理人的工薪收入与企业生产经营成果和风险挂钩，把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，有助于最大限度地激励职业经理人为企业所有者服务。

实际上，不少企业把年薪制设计成为高薪制，失去了其所应当具有的激励功能。

2.年薪制缺陷

（1）.助长企业短期行为。

年薪制通常与利润挂钩，而业绩考核体系以单一的利润指标为主过于简单，不能全面反映企业的生产经营状况，容易助长企业短期行为。

（2）.容易产生新的利益冲突。

年薪制的激励对象主要是企业经理人，对其他高层管理人员激励不足，不利于团队协作。

虽然解决了经理人与所有者的利益冲突，却可能在管理队伍中形成新的利益冲突。

（3）.忽视经营风险。

在我国实施年薪制的大部分企业中，并没有建立风险抵押或风险基金制度，容易导致经理人忽视经营风险，不利于企业可持续发展。

（4）.均属于短期激励范畴，缺乏中长期激励。

（5）.职业经理人考核机制不科学。

对于不参与公司经营管理的所有权人而言，市场基准原则更有助于他们监督控制经理人的行为表现。

但目前，我国大多数企业对职业经理人的绩效评价还是单纯基于会计准则，经理人能够借助内部会计报表上的操作，提升其绩效表现。

（二）.股票期权激励计划及期缺陷

1.股票期权激励计划原理

公司在实施短期薪酬激励（年薪制）的同时，引入了长期激励模式（股票期权激励计划）。

股票期权激励计划是指企业所有者向主要经理人提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利（即股票期权），或者根据股票价格上涨情况支付一定数量的现金（即现金增值权）。

经理人可以在行权期限内选择适当时机买入股票，然后再通过选择长期持有（以赚取股票增值收益）或者转让股票以赚取市场差价（期权收益），或者从股票价格上涨中收取增值现金收益。

对职业经理人实施期权激励的目的在于利用股权形式，把经理人部分报酬与公司价值、资产预期收益和公司发展前途联系起来，促使经理人多为股东的资产增值和公司长期发展着想。

经理人只有在正确决策、努力经营的基础上，将公司股票价格提升之后，才能从中得到相应回报。

相对于年薪制，股票期权通常与股票价格或长期业绩挂钩，也即将经理收益与企业的长期收益与风险挂钩，能够对经理人员形成长期激励。

2.股票期权激励计划的缺陷

（1）.法规约束。

我国企业没有库存股票，《公司法》规定除注销之外公司不能回购股票，另外发行股票需要经过中国证监会的严格审批和控制，因此中国境内上市公司无法实施规范的股票期权激励机制。

（2）.股票市场不成熟，缺乏效率。

公司内部实行股票期权制度是以成熟的股票市场为前提的，在不成熟的股票市场环境下实行股票期权激励制度，有可能出现绩优股上市公司的股票期权不能获利，或者获利很小，而经营不善的亏损公司管理者手中的股票期权有可能行权时获得丰厚收益，从而出现股票期权的反向激励效应。

（3）.我国缺乏成熟的职业经理人市场。

许多国有企业的经理人不是由市场来筛选，而是由政府主管部门或者大股东来决定。

在这种情况下，即使实行了股票期权激励制度，也有可能达不到预期的激励效果。

（4）.企业内部结构问题。

根据股票期权激励制度，期权激励的授权主体应该是产权的所有者，但是由于我国公司结构的问题，董事会并不能代表全体股东的利益，董事会本身就需要一种激励机制。

由董事会来执行股票期权计划，激励效果会大打折扣，甚至会使其成为谋求私利的工具。

三、健全我国职业经理人薪酬激励制度的对策

（一）、健全职业经理人市场，强化激励约束机制

一个健全的职业经理人市场对职业经理人有很强的激励约束效应。

职业经理人市场为所有者和经营者提供了一个信息连接的平台。

通过这个平台可以实现对职业经理人这种稀缺资源的优化配置。

市场竞争和制度约束使得职业经理人的行为得到有效的控制，经理人的目标也与企业的经营目标趋于一致，并自觉地维护自己的声誉，提升自己的市场价值，减少短期行为，企业也具有了追求利润的经济理性。

（二）、拉开收入差距，设定年薪限度

我国职业经理人的平均收入最多为职工平均收入的3～5倍，相比美国的140倍，激励水平低下。

同时，“基本年薪”和“风险年薪”的确定应综合考虑企业规模以及本企业、本地区职工人均工资水平等因素，设定上限，防止对经理人员激励过度，保持企业持续稳定的发展。

（三）、完善政策环境，提高证券市场运行效率

国家政策的制定要跟上职业经理人市场发展的步伐。

2004年，国务院法制办下发了《公司法》修改征求意见稿。

其中，对股票和股权激励有较多的修改。

比如，股份回购限制开禁。

允许股份有限公司不以注销为目的的股份回购，并允许公司收购不超过已发行总额5%的本公司股票，用以奖励本公司员工。

这项修改正好解决了企业实施股份期权计划时的股票来源问题。

而且股权转让限制降低。

发起人和管理层所持股权得以解冻，将会极大地激活股权交易，方便股权激励的实施。

（四）、通过各种激励手段的组合来进行激励

职业经理的几种激励机制：

1.直接的物质激励方式，包括：

基本薪水、奖金、股票、期权、其他，如补贴、招待费、福利计划、社会保险计划、退休金计划等多项激励措施。

2.间接的物质激励，包括：

（1）.被解雇产生的激励。

因为解雇本身向外界传递的是总经理不称职的信息，其人力资本极大贬值，他以后再谋得经理的职位非常困难；

（2）.被接管产生的激励。

如因经营不佳使股价下跌，公司就有可能被收购。

而原CEO则极大可能被解雇；

（3）.来自经理市场的激励。

由于活跃的经理市场的存在，企业可以在很广的范围内选择更合适的经营者，只要能找到能力更高的经理，在任的总经理即使兢兢业业，也不排除被解雇的可能性；

（4）.退休后“再就业”产生的激励。

退休后获得良好的“再就业”机会产生的激励有效地避免了总经理临近退休产生的这种期限满问题。

3.精神激励。

成就感、社会地位和卓著声誉带来的满足感也是激励经理人员不可忽视的力量。

（五）、优化公司治理结构，提高薪酬管理水平

1.调整股权结构。

由于国有上市公司2∕3的股份不能上市流通，股权流通受阻使得股票市场的基本功能不能发挥出来。

另外，股权转让的信息不对称也使小股东的利益得不到保障。

2.完善董事会结构。

提高外部董事的比重，并且保持董事会和经理的相互独立性。

引入独立董事制度，强化监事会制度，强化对内部董事和经理的约束和监督机制。

3.建立薪酬委员会。

成立由独立外部董事构成的薪酬委员会，成员必须来自企业界、学术界和非营利机构，具有薪酬方面的专业知识，这样可以合理制定经理薪酬计划，以平衡股东和经理之间的利益关系。

参考文献

[1]王海杰，张喜珍.企业家人力资本的专用性特征及其治理模式创

新[J].经济问题探索,2004（5）.

[2]阳迅、陈靓.国有企业经营者年薪制存在的问题及对策[J].辽宁经济,2004（6）.

[3]赵西萍、惠调艳.浅议职业经理人[J].江苏商论,2004（4）.

[4]杨俊杰、张逊.中国经理人薪酬大势[J].经理人,2004

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