汇仁集团绩效考核规程Word文档下载推荐.docx
《汇仁集团绩效考核规程Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汇仁集团绩效考核规程Word文档下载推荐.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
二考核方式12
三季度绩效考核实施12
四年度绩效考核实施12
五个人绩效考核结果分布12
六个人绩效考核程序13
七个人绩效考核流程图15
第四部分绩效考核结果使用16
一释义16
二绩效结果与绩效工资发放16
三绩效改进计划17
四薪资调整18
五员工发展档案18
六晋/免职18
七权限说明18
八有效时间18
第五部分附则19
一考核用表19
二员工考核结果正态分布建议处理方式：
19
第一部分总则
1．绩效考核的释义与原则
绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。
绩效考核体系应当坚持以下原则：
1．1公开性原则：
企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；
考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；
1．2客观性原则：
尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；
1．3差别性原则：
承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；
1．4层级性原则：
直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；
1．5常规性原则：
绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。
1．6激励性原则：
绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。
2．绩效考核的适用对象
汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。
2．1部门绩效考核体系
部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：
一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。
（集团部门层级的划分见附录）
按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类：
序号
部门类别
包括的一级部门（公司）
类别一
利润中心
科研营销公司、汇仁医药公司、植物药业公司
类别二
业务部门
研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业公司各车间）、OTC营销部、处方药营销部、基建部、汇仁制药公司
类别三
职能管理部门
人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁办、质量管理部、投资发展部、信息化管理部
对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。
2．2员工绩效考核
2．2．1员工绩效考核的适用围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：
a）集团总裁、副总裁
b）兼职、特约人员
c）上岗不足２０天者
d）考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者
e）严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工
f）本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办法进行
2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次：
一线生产体系
一线销售体系
技术体系
管理/事务体系
高层
/
技术人员考核体系
高层管理人员考核体系
中层
中层管理/事务人员考核体系
基层
基层生产人员计件薪酬考核体系
基层销售人员提成薪酬考核体系
一般管理/事务人员考核体系
根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。
不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。
3。
绩效考核权限
3．1考核者
考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。
考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。
在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
3．2人力资源部
人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。
3．3运营保障部
运营保障部对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议，对绩效考核的实施效果有权进行监督与检查。
3．4特殊权限
3．4．1集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；
3．4．2当对高管层进行全方位考核时，由人力资源部总监组织实施。
在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。
4．绩效考核的基础
集团年度规划是绩效考核的基础。
年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等容，这些都会对绩效考核产生重大影响。
集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。
各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定，并成为绩效考核的重要依据。
年度经营目标与预算的确定流程如下：
4．1上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；
4．2上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；
4．3上年度12月15日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；
4．4上年度12月25日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各一级部门；
4．5上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行；
4．6每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。
4．7集团年度经营目标与预算的确定工作由运营保障部负责组织实施。
5．绩效考核容及频次
绩效考核所关注的是被考核者在考核期的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效考核体系的考核容。
5．1部门的绩效考核容
部门绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式进行，考核指标分为四个方面：
财务类指标、客户类指标、部业务类指标以及创新与学习类指标。
财务类指标是与收入、成本、费用、利润等相关的指标。
如销售收入等。
客户类指标关注客户的评价，包括外部客户和部客户。
如部客户满意度、经销商满意度等。
部业务类指标指各部门为达成目标，必须和应该具备的业务技能和特征以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期能产生影响的各种部经营管理因素等。
如劳动生产率、一次合格率等等。
（找与汇仁密切相关的指标）
创新与学习类指标指关注部门改革与提高、长期发展的能力。
如新产品销售收入、业务流程优化等。
5．2员工绩效考核容
员工绩效考核包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的容：
5．2．1工作业绩
5．2．1．1二级部门以上（含）负责人的绩效考核容与其负责部门的容一致。
5．2．1．2一线生产工人按制造事业部相关计件工资考核办法进行考核。
5．2．1．3一线销售人员（分总以下）按OTC营销部和处方药营销部销售人员工资体系相关容进行考核。
5．2．1．4其它员工的工作业绩考核采取月度工作计划的方式进行。
5．3绩效考核的频次
5．2．1．5员工工作业绩的考核频次为月度。
5．2．2工作能力和工作态度
工作能力与工作态度的考核频次为季度。
5．2．3每年年终汇总各季度考核结果，得出全年考核结果。
5．2．4各考核容的权重
（列表说明，不同序列岗位的权重有所不同）
5．3绩效考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。
随着公司的成长发展和外部条件的改变，绩效指标的容将相应的加以调整。
6．绩效考核等级标准
6．1在对部门和员工的绩效进行考核时，均采用等级评价的方式进行处理，评价等级一般分为五级。
6．2部门绩效考核指标及衡量标准在《各部门绩效考核指标》中均有明确的规定。
6．3员工工作业绩的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述（工作能力与工作态度可参照如下标准划分等级）：
等级
目标达成情况
说明
A
出色
（15分）
135%以上
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
B
优良
（12分）
115—135%
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
C
常态
（10分）
95—115%
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
D
需改进
（7分）
75—95%
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
E
不良
（3分）
75%以下
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
第二部分部门绩效考核
7．部门绩效考核的总体流程
对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下流程执行：
步骤一：
指标确认
▪考核期前规定工作日，如各部门（分公司、部、中心、室）认为原有考核指标及衡量标准需要调整，则填写《组织绩效指标调整表》，提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批；
▪人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据；
▪人力资源部和被考核部门对调整结果备存。
步骤二：
绩效评估
▪信息提供
-考核期结束后的规定工作日，各部门填写《XX公司满意度评价表》、各部及中心填写《各部门提供信息表》，提交人力资源部；
-各部门之间的满意度评价，是依据《部门互评关系表》，对相关部门进行评价；
-由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，并对部门提交信息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需的各类信息；
▪绩效评估
考核期结束后规定工作日，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效考核计分卡》，并将考核结果提交人力资源部；
▪分数整合
人力资源部在考核期结束后的规定工作日，对部门的考核结果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级对考核结果进行审核（部一级的考核结果会同总经理进行审核）。
步骤三：
绩效面谈
▪人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；
▪考核者就审核后的评价结果与被考核部门的
升级会员 