人力资源管理师2级教材紫色教材精华Word文件下载.docx
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产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心
模拟分权组织结构：
根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
分公司与总公司：
较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。
子公司与母公司：
子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的名字和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
企业集团：
以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团的职能机构：
1依托型组织职能机构、2独立型组织职能机构、3智囊机构及业务公司和专业中心、4非常设机构。
组织结构的影响因素：
1企业环境、2企业规模、3企业战略目标、4信息沟通。
组织结构设计程序：
1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（①企业环境②企业规模③战略目标④信息沟通）2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构设计选择的原则：
1、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大；
2、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制，具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广；
3、以关系为中心设计结果为契约制，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。
企业战略与组织结构的关系：
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略；
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
组织结构变革程序：
一、组织诊断①确定问题：
提出存在的问题，以及组织改革的目标②组织诊断：
采集数据资料对组织机构进行诊断分析。
二、实施变革①提出改革方案：
提出若干可行的改革方案可供选择②确定实施计划：
明确方法步骤具体措施和工作重点。
三、组织评价①评价效果：
检查分析评价组织变革效果和存在问题②信息反馈：
及时掌握各种相关的信息修正改革方案。
组织结构诊断的程序：
1组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、2组织结构分析、3组织决策分析、4组织关系分析。
组织决策分析的因素：
1决策影响的时间、2决策对各职能的影响面、3决策者所需具备的能力、4决策的性质。
企业组织结构变革的征兆：
企业经营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
企业组织结构变革实施的方式：
1改良式、2爆破式、3计划式。
阻力表现：
1、经营情况恶化，效率下降2、调职离职人员增加3、争吵敌对行为多。
P13变革的根本原因：
由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感；
一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
保证变革顺利进行的措施：
1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
企业结构整合的依据：
1按整分合原理，在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能，2然后进行整合，整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。
现有企业结构整合征兆：
1各部门经常出现冲突2存在过多委员会
3部门充当下属部门冲突时的裁判和调解者4组织结构失去协调功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
企业结构整合的过程：
1拟订目标阶段、2规划阶段、3互动阶段、4控制阶段。
狭义的HR规划按年度编制的计划有：
1人员配备计划、2人员补充计划、3人员晋升计划（条件、比率、时间）
广义的HR规划按年度编制的计划有：
1人员培训开发计划、2员工薪酬激励计划、3员工职业生涯规划、4其他计划（劳动组织、员工援助、劳动卫生、安全生产等）。
企业HR规划的作用：
1满足企业总体战略发展的要求2促进企业HR管理的开展3协调HR管理的各项计划4提高企业HR的利用效率5使组织和个人发展目标相一致。
人员规划：
作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。
企业HR规划的外部环境：
1经济环境（经济形势和劳动力市场的供求关系）、2人口环境、3科技环境、4文化法律等社会因素。
企业HR规划的内部环境：
1企业的行业特征、2企业的发展战略、3企业文化、4企业HR管理系统。
影响HR活动的法律因素：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
制定企业人员规划的基本原则：
1确保HR需求的原则（HR的供给保障问题是解决的核心问题）、2与内外环境相适应的原则、3与战略目标相适应原则、4保持适度流动性的原则
人员规划要通过一系列科学的预测和分析，包括对（A对人员的流入分析B流出预测C人力资源供给状况分析D人员流动的损益分析）确保企业对所需要的人力资源的满足。
狭义的HR规划的核心部分包括：
1、HR需求预测2、HR供给预测3、供需综合平衡
制定企业HR规划的基本程序：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有HR状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来HR供求进行预测4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施5、人员规划的评价与修正。
（HR供求达到协调平衡）是人员规划活动过的落脚点和归宿。
P27企业经营环境包括：
人员交流、文化教育、法律人才竞争、择业期望、政治
人力资源流动包括：
晋升、离休、退休、辞职、调动、解聘、休假、培训
企业资源流动包括：
各类人员数量、质量、结构人员流动率、能力开发
影响企业战略决策的信息的是：
1产品结构2消费者结构3企业产品的市场占有率4生产和销售状况5技术装备的先进程度等企业自身的因素；
经营环境、社会、政治、经济、法律环境等外部因素。
企业各类人员计划的编制：
1人员配置计划、2人员需求计划（最困难的）、3人员供给计划、4人员培训计划、5HR费用计划、6HR政策调整计划、7对风险进行评估并提出对策。
（人员供给计划）是人员需求计划的对策性计划。
包括：
（人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划）
P29预测是计划的基础，通过定性定量方法进行分析，发现其规律性。
HR需求预测：
估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制HR规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
预测的原理：
是根据过去（经验或经验模型）推测未来，技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法。
HR供给预测：
企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类HR补充来源情况的分析预测。
企业稳定地拥有一定质量和必要数量的HR，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
HR预测与人员规划的关系：
1从组织的目标与任务出发，要求企业HR的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3保证HR与未来组织发展各阶段的动态适应。
HR需求预测的内容：
1企业HR需求预测、2企业HR存量与增量预测、3企业HR结构预测、4企业特种HR预测。
HR预测的作用：
在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
表现：
1对组织方面的贡献（1满足组织在生存发展过程中对HR的需求、2提高组织的竞争力3预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础）；
2对HR管理的贡献（HR预测是实施HR管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）。
P32HR预测局限性：
1环境的不确定性、2企业内部的抵制、3预测的代价高昂、4知识水平的限制。
影响HR需求预测的一般因素：
（1顾客、生产、劳动力2劳产率、培训、员工动3旷工、政策、工时变4退休、安全和福利）1顾客需求的变化（市场需求）、2生产需求（企业总产值）、3劳动力成本趋势（工资状况）、4劳动生产率的变化趋势、5追加培训的需求、6每个工种员工的移动情况、7矿工趋向（出勤率）、8政府方针政策的影响、9工作小时的变化、10退休年龄的变化、11社会安全福利保障。
HR需求预测包括：
1、现实HR预测2、未来HR需求预测3、未来流失HR结构预测分析
HR需求预测程序：
一准备阶段（1构建HR需求预测系统、2预测环境与影响因素分析、3岗位分类、4资料采集与初步处理）、二预测阶段（1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、2进行HR盘点，3统计结果，进行讨论，修正统计结果4为未来的人员流失状况得出统计结果5为未来HR需求量6、将现实HR需求量、未来的人员流失状况和未来的HR需求量进行汇总计算，得出企业整体的HR需求预测）、三编制人员需求计划。
HR需求预测系统：
1企业总体经济发展预测系统、2企业HR总量与结构预测系统3HR预测模型与评估系统三个子系统构成。
SWOT分析法：
常见的环境分析方法，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。
是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
竞争五要素分析法：
美国人迈克尔波特提出。
五项分析：
1对新加入竞争者的分析、2对竞争策略的分析、3对自己产品替代品的分析、4对顾客群的分析、5对供应商的分析。
岗位分类：
1企业专门技能人员的分类、2企业专业技术人员的分类、3企业经营管理人员的分类（1战略管理人员2运营管理人员3市场运作人员4保障管理人员5社会化服务管理人员）等。
收集资料的方法：
1查阅资料2实地调研
P38HR需求预测的原理：
1惯性原理、2相关性原理、3相似性原理。
对象指标：
HR需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
依据指标：
影响需求预测的变量因素，是对预测进行定量分析的关键因素。
HR需求预测的定性方法：
经验预测法、描述法、
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