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“蓝天高，白云飘，鸟儿飞，树儿摇，太阳公公咪咪笑。

”这样抓住特征见景生情，幼儿不仅印象深刻，对雷雨前后气象变化的词语学得快，记得牢，而且会应用。

我还在观察的基础上，引导幼儿联想，让他们与以往学的词语、生活经验联系起来，在发展想象力中发展语言。

如啄木鸟的嘴是长长的，尖尖的，硬硬的，像医生用的手术刀―样，给大树开刀治病。

通过联想，幼儿能够生动形象地描述观察对象。

　　戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。

戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·

阿曼德·

休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。

“师”之概念，大体是从先秦时期的“师长、师傅、先生”而来。

其中“师傅”更早则意指春秋时国君的老师。

《说文解字》中有注曰：

“师教人以道者之称也”。

“师”之含义，现在泛指从事教育工作或是传授知识技术也或是某方面有特长值得学习者。

“老师”的原意并非由“老”而形容“师”。

“老”在旧语义中也是一种尊称，隐喻年长且学识渊博者。

“老”“师”连用最初见于《史记》，有“荀卿最为老师”之说法。

慢慢“老师”之说也不再有年龄的限制，老少皆可适用。

只是司马迁笔下的“老师”当然不是今日意义上的“教师”，其只是“老”和“师”的复合构词，所表达的含义多指对知识渊博者的一种尊称，虽能从其身上学以“道”，但其不一定是知识的传播者。

今天看来，“教师”的必要条件不光是拥有知识，更重于传播知识。

　　戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

一般说来，“教师”概念之形成经历了十分漫长的历史。

杨士勋（唐初学者，四门博士）《春秋谷梁传疏》曰：

“师者教人以不及，故谓师为师资也”。

这儿的“师资”，其实就是先秦而后历代对教师的别称之一。

《韩非子》也有云：

“今有不才之子……师长教之弗为变”其“师长”当然也指教师。

这儿的“师资”和“师长”可称为“教师”概念的雏形，但仍说不上是名副其实的“教师”，因为“教师”必须要有明确的传授知识的对象和本身明确的职责。

戴明循环有时也被为称戴明轮（DemingWheel）或持续改进螺旋（ContinuousImprovementSpiral）。

　　戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。

　　搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。

就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。

　　用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。

[编辑]

戴明循环的优点

∙适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；

∙戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；

∙适用于项目管理；

∙有助于持续改进提高；

∙有助于供应商管理；

∙有助于人力资源管理；

∙有助于新产品开发管理；

∙有助于流程测试管理。

戴明循环的特点

　　戴明循环有如下三个特点：

　　1、大环带小环。

如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

　　2、阶梯式上升。

戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。

到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。

　　3、科学管理方法的综合应用。

戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。

戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。

戴明循环的步骤

∙P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；

∙D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；

∙C/S（Check/Study）--检查或研究执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？

有没有达到预期的效果或要求？

”，找出问题；

∙A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。

成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；

失败的教训要加以总结，以免重现；

这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

　　　　ACTION（开拍、开始）：

在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。

　　　　ACTION的真正含义：

　　　　为什么导演开拍的时候不用act,start,begin等动词，而用名词action呢？

原因是因为在表演的时候，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时候会对比演员表演的action是否与自己的构思、感觉是否一致，如果一致的话就继续下一个镜头，如果感觉不对，没有达到导演要的效果就会再来一遍了。

　　　　所以action真正的含义表示导演准备看演员表演的action（效果），这也是为什么会选这个名词动用。

　　　　这也是为什么PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的！

戴明循环的步骤和方法

阶段

步骤

主要办法

P

1、分析现状，找出问题

排列图、直方图、控制图

2、分析各种影响因素或原因

因果图

3、找出主要影响因素

排列图，相关图

4、针对主要原因，制定措施计划

回答“5W1H”

为什么制定该措施（Why）？

达到什么目标（What）?

在何处执行（Where）？

由谁负责完成（Who）？

什么时间完成（When）？

如何完成（How）？

D

5、执行、实施计划

C

6、检查计划执行结果

A

7、总结成功经验，制定相应标准

制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度

8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环

流程图与PDCA循环运用初探[1]

　　创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。

在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计

　1.P阶段

　　即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

　　步骤一:

选择课题

　　新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。

同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。

　　课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。

比如:

一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。

选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。

选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

　　步骤二:

设定目标

　　明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。

目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。

目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。

例如:

一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。

制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。

　　步骤三:

提出各种方案并确定最佳方案

　　创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。

其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。

然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。

　　筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。

正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。

　　步骤四:

制定对策

　　有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“sw1H”即:

为什么制定该措施（Why）?

达到什么目标（what）?

在何处执行（Where）?

由谁负责完成（Wh。

）?

什么时间完成（When）?

如何完成（How）?

使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

　　2.D阶段

　　即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。

　　步骤五:

实施对策

　　对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。

在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。

同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。

　　3.C检查效果

　　即确认实施方案是否达到了目标。

　　步骤六:

效果检查。

　　方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。

将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。

如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。

　　4.A阶段处置

　　步骤七:

标准化。

　　对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

　　步骤八:

问题总结。

　　对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。

设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

玛丽·

沃森对戴明循环的诠释[2]

　　玛丽·

沃森（MaryWatson）在《戴明的管理方法》（TheDemingManagementMet