员工满意度指数Word格式文档下载.docx

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它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。

员工满意度调查在企业发展的重要作用已为越来越多的管理者所认识，并成为企业日常管理的重要工具。

通过持续的员工满意度调查，企业可以对自身管理中所存在的问题进行“诊断”，进而系统地解决问题，改善企业的管理，提高生产效率、降低人员流失率。

因此，科学的员工满意度调查对于提高企业管理的有效性意义重大。

量化的指标把员工满意状况反映出来，这个量化的指标就是员工满意度指数。

该指数用来反映员工满意状况的量化指标，可以反映员工对企业各个领域的满意状况。

如何获得员工满意度指数？

一个非常重要的基本手段就是定期或不定期地对企业员工进行满意度调查，其主要方法是运用问卷调查法，采用最科学、最实用的明尼苏达满意度量表（MSQ）设计满意度模型和纬度，并对员工满意度调查数据进行统计分析，取用目前国际上普遍使用的SWOT分析方法对企业做全面的评估。

2、满意度研究的主要内容

　　影响员工满意度的关键因素集中在：

公平性这三个字上；

集中反映在：

薪酬、绩效和职业发展三个方面；

其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。

员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标，它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。

因此，关于员工满意度的具体指标成为该研究的重要内容。

　　早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F．Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。

但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。

其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；

阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。

这些研究为员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响。

　　北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文，山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中，都提出了员工满意度的评价指标体系包括以下5方面16个因素:

对工作本身的满意度（工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作胜任度）；

对工作回报的满意度（工作认可度，事业成就感，新酬公平感，晋升机会）；

对工作背景的满意度（工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度）；

对工作人际关系的满意度（合作和谐度，信息开放度）；

对企业整体的满意度（企业了解度，组织参与度），这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。

　　冉斌编著的《员工满意度测量手册》提到了员工满意度测量的基础知识。

设计一份合理的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。

该书编制了测试问卷和恩波公司员工满意度实际调查情况，具有一定参考价值。

该书中所提出的员工满意度的内容维度也基本上包含了上述5方面16个因素。

　　华中科技大学的袁声莉2002年在《员工满意度实证研究》中采取单一整体评估法，对22家企业进行了文卷调查和个别访谈，对与员工满意度相关的个人因素、工作因素、企业因素进行了分类研究，研究结果侧重于哪些因素对员工满意度有影响。

研究认为，年龄、企龄是与员工满意度关系最密切的个体因素，工作岗位、工作压力程度、员工知识、技术与工作的匹配程度、员工对工作学习机会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等的认知是与员工满意度密切相关的工作因素，企业发展前景则是影响员工满意度的重要企业因素。

该文章将理论与实证研究相结合，具有较好的研究信度和效度。

　　北京大学的陈曦和谢晓非2003年在《关注员工的满意感》中分析了国内外学者对员工满意感的近期研究情况，将工作满意感与组织承诺、组织公民行为等更加人本的因素联系在一起了，并且提出了生活满意感同样对工作绩效存在干预效应。

该文章突破了以前人们研究员工满意度总是将焦点放在满意度的传统影响因素如公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系等方面，具有一定的理论创新性和时效性。

3、员工满意度调查的目的

　　员工满意度调查的必要性

　　企业如何对待员工，员工就如何对企业的客户。

员工满意与否，直接关系到企业客户满意度如何。

调查员工满意度的直接目标就是员工的满意度，以此提高员工对企业的忠诚度。

满意度主要是批对现在的一切满意否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、公司的承诺等各个方面。

对员工满意度的了解，才能有效的改变，不了解就无法进步。

间接目标就是客户的满意度，企业的长期稳定发展需要。

　　即然在国外应用十分广泛，证明这项调查有其必然性。

在国内，只不过何时被公司和员工认可而矣！

与其让第三方调查，还不如公司内部展开调查。

首先：

让员工说说心里话；

其次：

查找内部隐含的问题；

第三：

让员工自我评估，找找差距。

第四：

缓解内部紧张气氛。

变被动为主被，可以向IBM学习学习。

　　一、员工满意度是团队精神的一种参考

　　认识，理解，进行，落实，强化，提升。

中国还是讲行式主义的人占大多数，所以好东西才有机会发挥它的破坏面。

近来，我听到一些情况，而且似乎不在少数。

很多企业是在做“员工满意度”调查的。

但是，往往形成吃力不讨好的局面。

员工通常都是随便“糊弄”一下，管理者呢，也带略微有“糊弄”的思想。

这样，作为执行者的HR们，对做这个事情简直就是“吃力不讨好”。

　　调查是十分必要的也是十分需要的

　　1、员工的满意度是对企业管理工作的一种真实评价。

一定程度上，它反馈的信息对以后的员工管理工作的展开有很大的帮助。

　　2、员工的满意度是团队精神的一种参考。

普遍来说，员工满意度高，企业中团队更有合作精神，企业文化氛围更浓。

　　3、就像我们生活中的选举一样，对员工满意度的测评，是企业给予员工的一种权利，体现着企业的民主和人性化管理。

　　员工满意度调查其实是企业对员工的进行了解的方式，通过对满意度的调查来了解员工对企业的要求，是否正在满足员工的需求！

为能去引导员工的需求打下基础，并通过引导需求来带动员工的动机和行为！

　　二、满意度是有效的绩效评估工具

　　满意度调查其实是一种很有效，也应用很广泛的绩效工具。

对一家越过了“规范管理”门槛的公司来说，通过满意度调查可以帮助公司采集许多有价值的绩效信息（注意：

满意度不仅仅是调动员工的工作热情，更重要的功能是帮助管理层了解绩效问题在员工层面上的症结所在），具体而言：

　　1、了解公司有关管理政策在员工层面到底带来怎样的影响，并为管理策的调整提供依据。

例如，严格考勤也许有效降低了迟到率，但如果带来员工严重的抱怨，对绩效的影响可能适得其反。

　　2、作为对职能部门，特别是服务型职能部门的绩效评估指标。

对行政、总务、后勤、人资等部门，采用满意度作为绩效考评指标能够有效地督促和引导这些部门的管理行为。

　　3、了解公司人力资源策略的有效性。

公司根据发展阶段和竞争环境有意识地通过管理手段来促使某些类别员工的稳定、提升或流动，通过满意度工具可以了解这些策略性的管理措施是否“精确定位”了。

　　当然，任何管理工具都有其适用范围，对那些尚未越过“规范管理”门槛的公司，满意度却要慎重使用。

满意度调查实施后往往促使了员工对管理提升的期望值强化了，如果公司管理层没有能力落实，满意度也就容易逐渐沦为废纸。

“员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。

通过对员工满意度的年度调查，企业期望找到以下问题的答案：

企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？

员工最满意的是什么地方?

最不满意的是什么地方?

与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?

主要的变化在哪里?

与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低?

　　在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资，改善福利，提供更多的培训等等来提升员工的满意度。

这些企业为什么会这样做呢?

究其根本，是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地工作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献–这也就是我们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。

　　然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。

　　首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。

为什么会这样说呢?

因为员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。

举例来说：

一个在舒适办公环境中工作的员工并不一定就比在相对环境较差的员工更加积极努力地工作，因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命;

再比如说，同样一个人在同样一个岗位上，并不会因为我们给了他更多的工资就会激励他持续更加努力地工作–当过了两个月后他对增加的工资就会没有任何的感觉了。

工作效率应该是和工作流程的设计，考核与淘汰的机制，技术与设备的先进程度，员工的自身基本素质直接联系起来的。

所以，如果企业期望的只是工作效率提升的话，那么一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。

　　其次，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。

今年大家的满意度普遍不高，公司作了很多的努力来提升员工的满意度，但也许到了明年大家的满意度反而下降了，为什么呢?

因为标准变了。

在我们的工资是2000块钱的时候会觉得涨了1000块钱工资很激动人心，但是当真的变成了3000块工资后大家反而觉得5000块才会满意-因为基础变了。

　　所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不好的结果：

　　1）如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度，可能不会带来所期望的生产效率提升;

　　2）如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信誉度下降。

　　那么，企业的员工满意度调查是不是还是必要呢?

如果是必要的话，我们应该怎么运用呢?

　　员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。

基于这个目的，我们可以得到两个重要的推论：

　　1）如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。

这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此

　　2）如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要

　　基于这样两个推论，员工的满意度调查应该运用的方法是：

　　首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。

目前几乎所有的企业都是在人力资源高度流动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。

通常来说，需要高度关注的员工包括：

　　1）那些在核心部门与核心岗位工作的员工;

　　2）表现相对出色的员工;

　　3）具备人力资源市场上稀缺能力的员工。

这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。

　　其次，在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计，同