ERP实施与执行PPT文档格式.ppt

ERP实施与执行PPT文档格式.ppt

《ERP实施与执行PPT文档格式.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP实施与执行PPT文档格式.ppt（83页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

,知己企业主体意识与项目成败,6,谁对实施ERP成败负责,软件公司的考核销售人员：

销售额服务人员：

服务天数,谁使用ERP系统,结论：

软件公司不考核成功率,谁选的软件商和服务商,结论：

企业对成功率负责,谁决定上ERP系统,牢牢树立企业主体意识!

知己企业主体意识与项目成败,7,企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析宏观需求分析微观需求分析投资效益分析目标及项目定义,知己,知己企业需要解决什么问题,8,为什么实施ERP有风险？

信息化是“做手工管理做不到的事”实施ERP是“做从来没有这么干过的事”理念、流程、方法都与传统手工管理不同不理解什么是ERP?

ERP能解决什么问题？

（不知理）不明确企业需要解决什么问题？

（不知己）不知道如何选择解决方案和合作伙伴？

（不知彼）不掌握如何实施ERP和发挥系统的作用?

（不知用）,解决办法：

遵照“知理-知己-知彼-知用”规范化流程,知己防范风险,9,思想认识混乱造成的风险,理解：

企业上下对ERP不理解或理解不一致目标：

无定量目标或期望值不实事求是时机：

选择上ERP系统的时机不当变革：

对变革的必要性理解不一,知己防范风险,10,组织工作无序造成的风险,人选：

项目组织的成员任命不当协同：

缺少团队精神奖惩：

激励机制不当，起负面作用凝聚：

人员变动频繁，关键人员流失,知己防范风险,11,项目经理人选,1熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；

2渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：

3思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；

4有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；

5善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；

6善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：

7有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：

8用100%精力和时间投入项目实施。

知己防范风险,12,项目经理的责权,授权的目的负起责任,主要权限级别奖惩,知己防范风险,13,实施方法错误造成的风险,培训:

没有足够的培训对症：

企业诊断和需求分析结论错误选型：

方法或步骤不对定义：

项目的范围、目标不明确设置：

没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误操练：

忽视模拟运行，急于投入实际应用群众：

忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持,知己防范风险,14,问题出在哪里？

（案例）,某汽车厂ERP项目实施的初期，项目经理就遭遇到了阻力有些领导干部对实施ERP的必要性提出了质疑有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程感到不适应因此，多少有些想法和抵触情绪。

为什么这些问题会在开始实施后出现？

知己防范风险,15,企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析宏观需求分析微观需求分析投资效益分析目标及项目定义,知己,知己企业需要解决什么问题,16,企业的行业特点企业在产业链上的位置定单响应策略企业规模企业的组织形式中小企业定位企业的营销策略,企业定位的主要方面,知己企业定位,17,企业的行业特点及在产业链上的位置,汽车行业整车装配发动机铸锻毛坯化工行业化肥/聚乙烯洗衣粉制药行业制剂原料药建材行业卫生洁具水泥塑料制品食品行业灌装饮料发酵烟草行业卷接包烟丝机床行业紧固件机床冶金行业冶炼轧材家电行业装配零部件纺织行业服装化纤船舶行业锚链造船造纸行业纸箱造纸,知己企业定位,18,制造业的定单响应策略,设计采购加工装配发运,交货,供应周期（总提前期）,影响：

物料清单形式、计划方法、结算方法,知己企业定位,19,定单响应策略的应用,产品品种,多,多,少,少,客户数量,ATO/MTS定单组装/现货生产,MTS现货生产,ETO定单设计,MTO定单生产,知己企业定位,20,定单响应策略与产品生命周期的关系,开发期,发展期,衰退期,成熟期,ETO,MTOATO,ATOMTS,MTO,销售额,时间,产品寿命周期不同阶段各种需求响应策略都可能用到,知己企业定位,21,企业组织形式与企业规模,单一工厂单一企业多工厂（产品分工）集团型企业生产同一类型产品（汽车、制冷电器）财务、物资供应、销售有供需关系（采油-炼油-加油站-地区公司）内部供需链多元化经营（主业、进出口、房地产）跨国企业（飞机制造，协作、外包）内外供需链,知己企业定位,22,中小企业定义与信息化,中小企业定义中国：

3000万3亿（中）（人数300，资产4000万）（工业）3000万（小）欧盟：

2,000万欧元（中）（2亿RMB）500万欧元（小）（5000万RMB）美国：

500万美元（中）（4000万RMB）,划分中小企业的主要参数营业额员工人数固定资产价值,谁来用？

政府机关：

权限、分工（中央地方，抓大放小）研究机构：

经济发展软件商：

资金承受能力,知己企业定位,规模,收入,23,中小制造业主要类型,主导企业产业链的一环为主导企业配套的供应商主导企业产品的分销商有自主的最终产品生产大企业不宜做的产品加工出口类型,都有其上游与下游，有供需关系,知己企业定位,24,企业的营销策略,营销策略的影响组织形式需求管理财务结算促销模式产品创新,知己企业定位,25,企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析宏观需求分析微观需求分析投资效益分析目标及项目定义,知己,知己企业需要解决什么问题,26,需求分析的两个层次,战略性分析（宏观分析）该不该上ERP什么时机上ERP,战术性分析（微观分析）业务流程分析信息流分析,制订目标寻求方案,诊断问题找出根源,知己宏观需求分析,27,知己宏观需求分析,CEO,CIO,企业经营战略如何转换为信息化战略,28,需求分析的战略要点,知己宏观需求分析,29,置身于市场竞争环境,注意市场的变化,知己宏观需求分析,30,企业管理诊断从何处入手,知己宏观需求分析,影响企业生存与发展的大问题,负面现象失误：

库存报废、交货延误、挫折：

定单丢失、坏账失控、弱势：

利润率低、质量低下、低效：

处理不及时、多周折、,31,企业管理诊断（因果分析鱼刺法）,现象原因分析（刨根问底）,销售利润率低,知己宏观需求分析,32,企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析宏观需求分析微观需求分析投资效益分析目标及项目定义,知己,知己企业需要解决什么问题,33,微观管理需求分析（战术性）,描述/分析：

业务/数据流程问题和改进方案目标与评价方法对软件功能的具体要求实施阶段与周期,知己微观需求分析,34,现行流程分析,发现潜在客户,知己微观需求分析,35,设计理想业务流程,流程优化基于增值/共赢宗旨流程重组需要信息技术支持流程重组伴随权力下放,发现潜在客户,知己微观需求分析,36,需求分析的参考做法（案例）,自上而下请各级经理提出最头痛，最关心的问题,自下而上由系统人员描述存在问题的现有流程找出流程中造成头痛的症结提出消除头痛的理想流程提出能实时提供经理关心信息的理想流程,自上而下各级经理审查通过，确定目标,知己微观需求分析,37,知己企业需要解决什么问题,企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析宏观需求分析微观需求分析投资效益分析目标及项目定义,知己,38,效益开源与节流,效益（举例）降低库存量（资金占用利息）降低超储浪费（资金占用利息、报废损失）提高资源利用率（增加销售收入）减少采购成本（争取优惠、减少管理费用）提高交货履约率（减少赔偿费）加速资金回收与周转（资金周转率）减少财务差错（减少坏帐损失）规范化管理对质量的保证（降低质量成本）成本控制与精确核算（报价合理，明辨盈亏）加快对市场的响应速度（增加销售收入）,知己投资效益分析,39,资金投入,调研、接待、差旅费用咨询、培训等售前服务费用软件费用（许可证费、资料费）硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器网络通信设施、自动识别装置）新建机房、添加的办公设备实施顾问费用（监理、售后服务费用）二次开发和用户化的费用日常维护费用（耗材、通信费用、工资等）升级及每年支付的相关费用软件淘汰造成的损失,投入总体拥有成本,总体拥有成本（TCO）,知己投资效益分析,40,净现值（元）,0,净效益曲线,效益分析,资金利润率投资回收期,根据投资效益分析来决定选购软件的价位,投资收益率与投资回收期,知己投资效益分析,41,定性效益（不易量化的效益）,定性效益,员工素质提高（复合型人才队伍）规范业务流程，提高工作效率摆脱事务主义，致力于实质性管理和决策增加驾驭新商务机遇的能力加强对客户的支持改善同合作伙伴的关系,知己投资效益分析,42,企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析宏观需求分析微观需求分析投资效益分析目标及项目定义,知己,知己企业需要解决什么问题,43,目标源自需求,目标是判断成功的标尺通过管理需求分析确定目标目标必须上下一致、深入人心目标必须量化，量化才能评价高标准定位目标必须积极可行总体规划，分阶段实现,（盲目性-大忌）,知己确立目标,44,信息化目标举例（紫竹药业信息化目标）,1产品准时交货率982降低库存资金占有率5153提高资金周转率5104提高流动资金周转率5105降低采购成本5156降低生产成本257降低管理成本10308提高利润率259提高存货周转率510%10提高应收帐款周转率103511物流、资金流、信息流集成率9012减少管理人员1013投资回收期1年,知己确立目标,45,项目定义（ProjectDefinition）,目标及范围进度、完成期限双方责任沟通方法实施方法培训计划工作量（天数）风险估计及防范措施验收标准及交付费用及付款方式,知彼选择解决方案,46,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,知理知其然又知其所以然知己企业需要解决什么问题知彼选解决方案与合作伙伴知用实现目标,47,知彼选解决方案与合作伙伴,知理-知己-知彼-知用,选型班子选型要点选择实施方,选型班子,48,选型班子,知彼选择解决方案,具备ERP基础知识，必须是“内行看门道”熟悉管理的业务骨干，参加过需求分析做好各项准备，制定计划和预算秉公办事，不损公肥私向企业总裁负责，建立各种文档,49,选型的一般步骤,了解同行业用户的应用情况初访软件公司带着问题观摩演示访问软件公司的用户请咨询公司参谋用企业的数据上机操练招标与专家评审洽谈与签约,知彼选择解决方案,50,知理-知己-知彼-知用,选型班子选型注意要点选择实施方,选型注意要点,知彼选解决方案与合作伙伴,51,选型注意要点,知彼选择解决方案,