汽车企业绩效管理制度手册Word文档格式.docx

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绩效管理是公司企业管理的中枢和核心，通过绩效管理体系可以对目标达成状况进行定期分析，同时发现管理弱项。

第2条：

公司绩效管理以实现发展战略和年度经营目标为根本，强调结果与过程并重。

第3条：

公司在实施绩效管理的过程中，始终坚持公平、公正原则，层级考核原则，评价沟通原则，强调结果原则、过程监控原则、绩效申诉原则。

第4条：

公司实行全员绩效管理，从上至下分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层次，按照考核周期，分为年度绩效、季度绩效两类。

第5条：

公司绩效管理体系包括公司目标确定、绩效指标建立、绩效考核、绩效结果应用。

第6条：

绩效管理是一个高度依赖沟通的管理体系，强调各级管理者在绩效管理过程中的主动、积极沟通。

第7条：

公司绩效管理强调正向激励为主，负向激励为辅。

第8条：

公司绩效管理的核心目的是绩效改进，而不是绩效考核。

第9条：

公司进行绩效管理的理论基础是“冰山能力素质模型”，即员工产生好的工作业绩取决于员工的能力素质，公司评价员工绩效的指标既包含关键业绩指标，也包含能力素质指标。

第10条：

在绩效管理过程中，公司强调发挥各级管理者的作用，即直接上级对下属的绩效状况具有评价、辅导的权力。

第11条：

公司最大化的运用绩效结果，应用领域包括计发绩效工资、职位晋升、年终奖金评定、培训需求识别、岗位调整、公司决策等。

第12条：

当员工对考核结果有异议时，可以按照一定的程序提出绩效申诉。

第一章总则

1.1绩效管理宗旨

（1）建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司战略目标的统一，员工绩效与公司绩效的统一；

强化团队合作，保证公司发展战略的执行与落实。

（2）通过使用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果、及其对企业的贡献价值进行合理的评价，并通过与各种激励措施相对接，促进公司经营目标和战略目标的实现。

（3）通过考核者与被考核者之间就工作职责和提高工作绩效问题的持续的双向沟通，帮助被考核者不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

1.2绩效管理原则

（1）以实现公司战略目标为原则。

（2）以客观、公正为原则。

（3）以定量和定性相结合的原则。

（4）以结果、过程和能力素质相结合的原则。

（5）以激励和辅导相结合的循环提升原则。

（6）以正向激励为主的原则。

1.3适用范围

本手册适用于公司所有部门及全体员工，但不包括以下人员：

（1）临时工；

（2）试用期员工；

（3）实习人员；

（4）考核期休假、停职时间超过考核周期1/2的人员；

（5）绩效考核委员会认定无需考核的其他人员。

第二章绩效管理组织

为保证绩效考核体系的顺利实施和良好运行，公司设立绩效管理委员会，组长由总经理担任，副组长由综合部主任担任，成员由各部门负责人组成。

2.1绩效考核委员会职责

（1）负责确定公司绩效考核总体要求。

（2）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理体系。

（3）负责公司年度经营计划、各部门KPI的审批。

（4）监督各部门绩效考核执行情况，审定部门经理级及以上人员绩效考核结果，解决考核过程中产生的矛盾和分歧。

（5）负责审批绩效考核指标的变更。

（6）负责受理员工的考核申诉，和绩效争议的最终裁定。

2.2综合管理部职责

（1）负责监督各部门绩效管理工作的推进及实施。

（2）组织各部门开展员工年度能力素质考核。

（3）负责组织实施满意度调查。

（4）负责员工绩效投诉的调查和核实工作。

（5）负责提供考核指导和技术支持。

（6）负责绩效结果的应用。

2.3部门负责人职责

（1）负责部门范围内绩效管理工作的具体实施，包括绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。

（2）提供其它相关部门绩效考核所需的数据。

（3）本部门员工的考核及绩效系数的评定。

第三章绩效管理体系

3.1绩效考核内容和周期

管理

层级

考核内容

考核周期

KPI（绩效指标）

KSI（能力指标）

年度

季度

月度

总监及以上

√

部门负责人

一般员工

（1）公司高层实行年度考核，其它实行季度和年度考核。

（2）年度考核包括业绩考核和能力素质考核，能力素质考核得分占20%权重，即：

年度考核得分=年度业绩考核得分×

80%＋能力素质考核得分×

20%。

（3）普通员工不进行年度考核，按部门年度考核成绩。

3.2绩效考核关系

（1）层级考核：

由直接上级对直接下级进行考核，间接上级对考核结果进行复核。

如总经理对副总、子公司高层、直管部门负责人考核，副总对所辖部门进行考核，部门负责人对其下属进行考核。

（2）周边绩效考核：

即360度考核，主要针对部门协作满意度、能力素质指标等建立上级、同级、下属等方面的周边绩效考核关系。

以年度考核为主，一般季度不进行考核。

（3）岗位变动情况处理：

在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，以在该考核期内工作时间比例作为权重，取加权平均分。

第四章绩效计划

4.1建立公司战略地图

（1）战略地图的建立要基于企业发展战略，提升企业核心竞争力。

（2）战略地图的建立主要依据BSC平衡计分卡的思想，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度展开。

（3）战略地图的建立要理顺企业价值创造过程和内部驱动关系。

（4）战略地图的建立由董事长、总经理、副总及各部门负责人共同讨论决定。

4.2编制绩效指标库

（1）通过战略地图方法明确战略主题，借助分解矩阵落实到相关部门，运用鱼骨图分解绩效指标，同时结合部门职责，形成《部门绩效指标库》。

（2）综合管理部在每年12月初组织各部门对《部门绩效指标库》进行修订，并在12月底送交绩效考核委员会审批。

（3）绩效考核指标的设立要坚持SMART（明确具体的、可衡量的、可实现的、结果导向和有时间限制）的原则。

（4）绩效指标的设立既要考虑到各部门或岗位的职责，又要考虑到周边绩效，促进共同绩效的提升。

（5）绩效指标的设立要从数量、质量、成本、时间，这4个主要因素确定指标评价角度。

4.3绩效指标的选择

（1）关键考核指标（KPI）不易过多，以5-8个为宜。

（2）数据可低成本获得的情况下，尽量多的采用定量指标，不能量化的细化。

（3）指标相互之间独立，不重复，不包含。

（4）关注与岗位的相关性，确保可控性。

（5）与公司或部门的阶段性计划相关联。

（6）兼职岗位考核指标的选取要结合兼任的职责。

4.4确定权重

（1）权重代表的是关键绩效指标的重要程度，重要性越高，权重越大。

（2）权重以百分数来表示，一般设为5%的整数倍，其数值不低于5%，不超过40%。

各指标权重之和为100%。

（3）要注意权重的关联性。

比如副总对部门的某个指标权重定的比较高，那么部门经理对部门员工相关指标权重的设立，也应该是高的。

4.5设定目标值

（1）目标值需结合指标历史数据的变化情况、公司外部环境的评估以及自身发展的要求来设定。

要坚持客观可行性和具有一定挑战性的原则，设立底限目标、可行性目标值和挑战性目标值。

（2）有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；

也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。

（3）挑战值一般不高于目标值的1.5倍，即：

挑战值/目标值<

1.5。

4.6绩效责任书

绩效考核以《绩效责任书》的下达作为正式开始，需要绩效考核者与被考核者共同签字确认。

第五章绩效监控和辅导

5.1绩效监控

（1）考核期内，考核者建立工作台帐，作为考核打分的依据，在被考核者有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

（2）绩效监控还可以采取例会的形式（月度绩效例会），就部门/公司工作开展情况进行分析总结。

在部门内部可以解决的问题，提出解决建议和举措，在部门范围内不能解决的，将问题汇总形成书面报告上报，由公司层面协调解决。

（3）考核双方定期进行绩效面谈，被考核者要向直接上级汇报工作进展情况，如有需要可寻求考核者进行指导和帮助；

考核者要对被考核者的工作情况进行了解，及时纠偏，必要时提供指导和帮助。

5.2绩效沟通辅导

5.2.1绩效沟通辅导的工作方式

（1）辅导沟通不应限于在一些正式的会议上，强调工作中的直接交流；

（2）随着目标的实现过程，辅导沟通应该是连续的；

（3）明确并加强对实现目标的期望；

（4）在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工施加推动力；

（5）从员工获得反馈并直接参与；

（6）针对结果目标和行为目标。

5.2.2绩效沟通辅导应达到的效果

（1）员工能够描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）；

（2）员工能够对自己实现的目标进行评估，明确实现目标所需要付出的努力；

（3）管理者为员工对所需实现的目标提供支援，为实现目标打下保证；

（4）根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。

5.3绩效指标调整

（1）绩效指标和目标一经确定后，原则上一般不予调整，当公司经营内外部环境发生重大变化以及公司出现重要的临时性工作任务时，绩效合约的内容可进行相应调整。

（2）部门经理绩效指标调整：

部门经理填写《绩效指标调整申请表》，向分管副总提出绩效目标调整申请，分管副总审核之后，提交给绩效考核委员会审批，确定调整范围，对原《绩效考核表》进行调整，由综合管理部备案。

（3）一般员工绩效指标调整：

员工填写《绩效指标调整申请表》，部门经理审核，通过后对原《绩效考核表》进行调整，综合管理部备案。

第六章绩效评估

6.1绩效数据的收集

（1）定量指标通过期末的数据统计得出，如财务报表、销售报表等其它报表。

（2）定性指标和能力素质指标数据的收集需要在绩效实施过程中对员工的表现进行观察，记录关键事件。

根据被考核者《工作述职报告》和观察记录进行评价得分。

（3）需要通过调查获得的数据由相关部门组织调查，向考核者提供。

6.2绩效考核成绩与绩效等级对应关系

（1）绩效考核成绩与绩效等级对应关系

绩效等级

卓越

优秀

合格

需改进

不合格

等级代号

S

A

B

C

D

考核分数（M）

120≥M≥100

100>

M≥80

80>

M≥60

60>

M≥40

M<

40

绩效考核系数

1.20～1.00

1.00～0.80

0.80～0.60

0.60～0.40

0.40～0.00

（2）部门内部员工绩效系数

为避免考核者之间的严厉与宽容差异不同，而导致某些部门员工的分数都比较高或比较低的情况。

采用强制分布法，进行最后结果的约束调整