IT项目咨询方法论PPT文件格式下载.ppt

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计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深IT开创了新的业务模式。

B-B，B-C，电子市集，自助服务IT改变了沟通的方式。

使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。

更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。

管理信息化，是失望的,中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。

但白领增长21%，生产率下降6%,对IT类项目实施结果的统计数据显示：

16.2%的项目实现其目标按时，在预算范围内，满足最初的项目要求52.7%的项目需要补救超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求31.1%的项目失败在项目的某一阶段中止,管理和IT的结合，定目标难,伙伴互连已经连通供应链，打破了：

企业和企业的壁垒,管理驾驶舱已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：

软件和软件的壁垒但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息,某些部门互连已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：

某个部门和某个部门的壁垒但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息,PC互连已经内部联网，打破了：

硬件和硬件的壁垒但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到,管理和IT的结合，三字经的组合难,PC：

个人电脑MIS：

管理信息系统OA：

办公自动化CAD：

计算机辅助设计CAM：

计算机辅助制造CAPP：

计算机辅助工艺CAE：

计算机辅助工程MRPII：

制造资源计划DSS：

决策支持系统SEM：

战略企业管理ERP：

企业资源计划CRM：

客户关系管理SCM：

供应链管理CPC：

产品协同商务EC：

电子商务PLM：

产品生命管理KM：

知识管理EAI：

企业应用集成EIP：

企业信息门户DW：

数据仓库CC：

协同商务VC：

虚拟企业,PC,19801985199620002003（年）,DSS,CAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPII,MIS,/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CC,OA,SEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC,外部伙伴决策层管理层现场事务,管理和IT的结合，定产品难,PDM,系统规模,国产PDM,小,SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat,中,PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix,大,ERP,CRM,用友U8,金蝶K3,用友NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,Scala,SAP,Oracle,J.D.Edwards,用友、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发,SAP，Oracle,赛意、Onyx，Applix等,EIP/OA,基于MSExchange/SharePoint或LotusDomino的定制开发应用,SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphere,ExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal,管理和IT的结合，定实施公司难,管理和IT的结合，项目管理难,人员风险,数据风险,流程风险,技术风险,问题总结,目标不明确共识未达成风险不明晰,在信息化过程中，企业经常会出现的问题,企业信息化建设,没有IT规划IT规划不健全IT规划与业务规划割裂IT规划无法得到执行,1,规划问题,2,流程问题,3,组织问题,4,技术问题,无流程管理流程与管理脱节流程变更随意流程与应用系统不匹配管理规则不明确,应用系统数据信息基础设施,组织架构不明晰IT部门没有职责定位组织架构与IT规划割裂业务部门与IT部门关系模糊IT部门人员知识结构不合理,第二部分,管理信息系统建设的方法论,企业信息化建设的过程论企业信息化建设的方法论,摘要,制定实施计划需求分析方案设计过程控制,产品明晰选择合适的软件商选择合适的服务商制定实施策略,企业信息化的三步曲,应用实施,产品选择,需求梳理,认识需求建立需求体系确立系统构架确定选型标准,项目管理和变革管理方法论,知识转移与培训计划,引领方向，凝结共识，规避风险,方法论,规避风险,引领方向,凝结共识,方法论，引领IT建设的方向,理解关键的组织目标,组织如何达到目标？

IS如何支撑这些目标？

需要哪些IT?

实施,IT架构IS组织,IS愿景应用蓝图,主要业务流程,将战略分解,行动策略,企业战略,引领方向,凝结共识,规避风险,战略明晰与管理优化,方法、工具、案例、专家经验,项目管理和变革管理方法论,流程管理评估与诊断,IT驱动的关键流程优化,战略明晰,关键流程调研与梳理,IT规划方法论,业务运作诊断与建议,信息化评估与蓝图设计,IT战略、愿景与蓝图设计,数据资源与整合设计,IT治理与服务管理设计,IT基础设施及规范设计,信息化评估与优化,信息化趋势与标杆借鉴,应用系统功能需求分析,业务转变与信息化建设策略,应用系统建设策略设计,基础设施实施策略设计,风险评估与应对策略,管理优化与转变促成实施策略,数据资源与整合策略制定,信息管理转型策略设计,方法论，凝结共识,对于管理信息化，常见的有多种论调针对上上下下的多种看法，经由IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。

胜者，先胜而后求战；

败者，先战而后求胜。

一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。

方法论，规避风险,综合风险,缺乏共识,阶段风险,IT规划与系统选型,项目启动,需求调研,项目驱动力风险,信息不对称/欺诈风险,规划缺位技术短视选型风险溢价实施,仓促上阵计划残缺思维混沌,方案设计,上线准备,上线运行,持续改进,财务风险,人力资源风险,业务中断风险,个性淹没不断变化的项目范围,期望泡沫不断变化的项目范围,理念空心基础数据准备不足不断变化的项目范围,目标侵蚀不断变化的项目范围,中场退出无法集成人才流失,可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险,可以通过过程控制规避的部分风险,IT战略,IT治理,IT架构,应用系统数据信息基础设施,IT组织结构IT管理流程IT人力资源,方法论，应从哪些方面来把握,IT蓝图设计（从架构的三个方面）,应用蓝图,数据蓝图,基础设施蓝图,变革曲线,时间,承诺的程度,不知道,知道,理解,完全知会,参与,建立了解程度宣布项目分享信息识别疑问及阻力,巩固支持力量识别高层领导及赞助人建立变革网络,加强参与组织信息分享会及个别面试确认业务需求,澄清对个人的影响解释个别工作的变化及影响指明新的岗位及职责解决疑问,增加熟练能力开发流程，制度等应对持续的沟通需求,企业管理信息化的层次,系统集成,应用集成,信息集成,社会集成,理念先行把握本质,系统规划科学计划稳健实施,及时小结标杆学习再上新高,企业管理信息化的实现闭环,现状调研,管理需求,信息化需求,蓝图设计,实施方案,解决方案,企业管理信息化的实现过程,企业信息化方法论应用,流程管理管理方法论,知识管理方法论,IT规划方法论,持续改进方法论,IT咨询方法论,项目管理和变革管理方法论,应用实施方法论,流程管理咨询服务方法论,企业信息化持续改进方法论,企业信息化持续改进战略,优化应用标准,量化平衡体系,建立评估机制,项目管理和变革管理方法论,绩效考核,绩效体系修订,绩效体系执行规范,企业信息化持续改进方法论,当期改进与长期建设相结合,流程梳理与应用优化相结合,项目管理与专家经验相结合,流程梳理,战略明晰,关键资源明晰,变更流程建立,关键流程明晰,方案改进,差异分析,变更设计,方案分析,流程匹配,方案测试,应用提升,系统改进策略,系统改进计划,改进方案实现,改进计划执行,绩效体系分析,目录,第三部分,项目管理与成功因素分析,摘要,信息化项目的特点,项目特征：

一次性独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性,项目特点：

范围模糊随意性强目标不清晰,体制改革计划,。

投融资计划,战略规划,IT支撑,客户关系管理CRM,配套改进,发展重点,现状描述,流程管理,战略指导,研发创新计划,。

问题诊断,方案沟通,流程切换,设定范围,财务管理FM,供应商关系管理SRM,协同研发CPC,战略管理SEM,人力资源管理HRM,知识管理KM,市场开拓渠道管理队伍建设,服务理念客户关系管理服务体系企业形象,人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化,技术走向跟踪系列化、个性化新品开发敏捷协同研发,研发,人才,创新,品牌,工程建设计划,持续改进,国际资本市场学习先进经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式,销售,企业门户管理EIP,资金计划,人力资源发展计划,组织职能调整,绩效考核,薪资/奖惩,培训,岗位设计,制度规范,报表,切入,重点识别,流程设计,行业业务支撑系统,切入,切入,切入,识别需求所面临的问题有战略、组织架构、绩效、流程和信息技术,解决的思路是：

一维切入全面渗透,信息化项目实现的五个过程,启动：

批准一个项目或阶段开始计划：

定义或改进目标，制定和选择实现目标的行动方案实施：

协调人力和其他资源以执行计划控制：

定期监控和测量进展，确定项目偏差，采取必要措施以确保实现目标结束：

正式接收项目或阶段的成果,执行过程,控制过程,计划过程,启动过程,关闭过程,企业信息化的实现过程概述,前期准备,业务蓝图,系统实现,系统上线,运行支持,制定实施策略拟定实施范围和目标制定总