运营方案书PPT推荐.ppt

运营方案书PPT推荐.ppt

《运营方案书PPT推荐.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营方案书PPT推荐.ppt（38页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

由于国家注重重大工程国产化率的提高，因此，火电、核电和“三大化工”中的重点产品市场占有率预计可达80-85%。

所以对于我国泵行业，虽然存在巨大的挑战，同时也存在极大的发展潜力，相信随着我国泵行业不断深入的发展，泵行业将取得不断的进步，最终走向世界。

随着盛夏的来临和煤油供求矛盾的加剧，全国各地电力供应再度出现紧张的局面，从而带动了二期市场水泵、发电机的热销。

2009年下半年，我国电量平衡后仍有较大缺口。

为确保生产，生活用水、用电需求，当前，我国各省市许多单位?

宾馆饭店、居住小区等纷纷购买水泵、发电机。

在此推动下，水泵和发电机自然成了紧俏商品?

在近几年内，电力短缺的局面仍将延续，电力供需矛盾在近几年内仍然突出，这对水泵和发电机行业来说，无疑是一个机遇。

夏季，正是水泵和发电机热销的季节，尤其是水泵，除了农业用占大份额外，工业用泵在近几年来也呈上升趋势。

行业背景信息,行业发展前景：

与国外厂商相比，我国泵业厂商仍具有规模小、技术水平低、在新产品、新技术、新工艺等方面开发及投入不足等缺点。

由于我国厂商在高端技术上与国外厂商存在着较大差距，技术含量较高的泵类市场被国外厂商占据了较大份额，同时国外厂商正在加速重组并购步伐。

泵制造厂商会不断减少，跨国泵业公司之间的竞争和垄断进一步,人民的战略方向及目标,作为一家新兴的水泵制造企业，人民将致力于发展中国的水泵产业。

争取在直销市场异军突起，研产销过程全控制，致力于打造人民品牌；

在未来的5年时间内，年产值突破5亿，下设分公司5个（华东、华南、西南、东北、京津冀），做到区域销售，建立项目备案制度，同时提供一流的售后服务；

在无负压产品研发的同时，争创新产品的突出，在研发方面一定要走在行业的最前端；

像熊猫、三利及威派格等成功企业学习，迅速建立政府关系（例如：

建设部、水务局等部门）。

组织架构,销售总监、副总经理,副总经理,副总经理,技术中心,生产及售后,财务管理,行政及人事,北京分公司,东北分公司,西南分公司,华南分公司,华东分公司,营销中心,未来的总部组织架构图,1,2,3,4,5,协助他人,独立运作,专业能力,专业战略,营运战略,基层管理人员,部门经理,高级副总裁，副总裁,总裁,管理职等级中的职位举例,1,2,3,4,5,协助他人,独立运作,专业能力,专业战略,营运战略,工程师或以上技术人员可能转入管理职,工程师,部门技术骨干,员工,专家级顾问,核心竞争力的打造,人民核心竞争力,成立企业研发中心，持续的研发新产品，注册产品专利，以创新理念激励，以研发支持销售。

此为技术核心竞争力。

打造一支销售铁军，建立每名员工和公司价值观一致的企业文化，保证人才的梯队性，且注重企业的人才培训，加强除物质回报之外的其他高附加值回报（例如：

学习培训机会、职场上升空间等）。

此为销售团队核心竞争力。

研发中心建设,1、成立研发中心迫在眉睫，技术创新是公司的核心竞争力，是工业化的必备程序；

2、由现有工程师牵头，招聘23名工程师，对产品进行深化，争取每年创立3-5个国家专利，另外争取在3年内进入国家标准的制定者；

3、跟各大高校合作，研究未来的走势，可与环保节能思路接轨。

4、研发费用：

2011年控制在10万元左右，2012年控制在50万元左右；

5、通过研发的努力，争取拿到相关专利、技术保护、国家资质等文件，此项工作多多益善。

销售预计,自从公司成立以来，目前累计积累销售额约为人民币壹仟万元左右；

2010年下半年整合资源，优化销售团队，加强专业技巧和销售技能的培训，2011年预计销售额为人民币贰仟伍佰万左右；

经过前期的积累，在2013年的销售目标是累计销售额争创过亿；

销售的战略目标是在五年的时间左右符合创业板上市的要求，争取累计利润超过人民币贰亿。

销售指标完成计划,2011年销售目标人民币贰仟伍佰万,华东分公司，负责江浙沪市场。

计划完成销售业绩：

人民币壹仟万。

东北分公司，负责东北市场。

西南分公司，负责西南市场。

销售人员效能框架,策略,效率,招聘,效能,培训/指导,支持,奖励,销售队伍的效能：

最佳做法和常见错误,战略效率效能销售支持招聘培训/指导行政管理奖励,明确的推销战略：

市场细分、目标、价值定位，销售人员的角色,没有清晰的价值定位和销售目标：

销售人员的角色不明确，没有合理的客户群体划分,有效覆盖主要的客户按照潜力分配资源使有效销售时间最大化,不分主次，对所有的客户一视同仁。

有效销售时间不足,卓越的销售技能：

询问与聆听了解关键的需求使买方参与销售确定买方处于购买周期的什么位置,认为销售技能仅仅是面对面演示产品的技能,出色的销售支持招聘合适的人才投资于人才的培训、指导和发展提供有效的行政管理支持业绩为基础的衡量和奖励制度,销售支持不力招聘的重点没有放在合适的人才上没有系统化的培训和指导行政支持不是以销售为主导的根据销售行为而不是结果来给予奖励,最佳做法,常见错误,销售团队的7因素理论,1、团队模型,团队领袖,相互的少数人个人,职能决策人际,销售团队的7因素理论,2、团队文化,文化=空气,资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息华为公司基本法,销售团队的7因素理论,3、团队文化,团队文化的三大核心,使命核心价值观故事,销售团队的建设,迅速的招聘一批有工矿设备销售经验的销售人员，需要有一定得即战力和客户资源；

和各大高校联系，在应届毕业生中寻找好苗子，打造和企业价值观相符的“人民人”；

2011年底前，成立3个分公司，由业务能力突出的员工来担任部门经理；

2011年，争取开发华东、西南及东北市场，成立分公司（销售公司）。

2012年，争取在江浙的地级城市设立办事处，在珠三角、京津冀、渝川等商圈的工业发达地区成立分公司及办事处。

其他职能部门对销售工作的支持,本公司的主要客户群分为两大类：

新建项目类和改建项目类；

成立信息部，由2-5名女性信息员攻克各大设计院，把新建项目信息拿到。

随着公司的后期发展，研发一定是有大力的提升，在这之后信息部就需要让设计院设计我们的产品型号并大力推荐给业主（支付合理的设计推荐费用）；

跟政府部门疏通关系，建立起紧密的合作模式；

销售分类,在伊始阶段，各种销售形式可以共存。

例如直销、渠道销售、项目代理及地区代理可以并存。

最大程度争取销售额，占领市场份额；

（需要做好项目备案和项目保护，避免串货等有损公司利益的现象出现）2011年至2012年，准备逐步规范，取消项目代理，只保留直销和地区代理；

上市前期，取消地区代理，建立完善的分公司制度，所有资源由人民上海总部控制，规范化管理。

销售团队的薪酬管理,根据产品系列建立基本价格表（含税金、生产成本及合理的生产利润），基本价格表乘于5倍为面价表；

制定各级员工的权利机制，不同的职位可以有不同的报价权利，权限范围之外必须请示上级领导批准；

销售员根据面价表下浮比例获得销售提成，建议提成比例从1%-6%；

成立销售部，销售部部门经理以承包式与公司共同经营，归公司共同管理，盈利方式为该部门所有销售额的净利润的30%，以此方式激励所有人员追求利润最大化；

承包周期以年度为单位，减少人才的流动性。

营销费用计划（建议）,1、基本工资：

销售部经理3000元/月，销售代表2000元/月；

2、补贴：

如有自带车入职者，工作中使用汽油费及过路过桥费用公司给予报销，其他补贴含在基本工资内；

3、工作中与客户接洽时需要开销，超过500元向部门经理请示，超过2000元向总监请示；

确定销售战术,市场细分目标公司和产品的价值定位销售人员的角色,明确界定的目标客户和重点客户针对重点客户/细分市场的明确的销售目标完善而表述清晰的价值定位明确界定且达成一致的销售人员角色以及销售方法,基本要素,有效的销售工作融合了销售战略、沟通和管理,高级管理层,销售队伍,说服销售队伍经营并推销品牌介绍品牌情况,介绍品牌并促进销售,分销商,促使其经营和推销这些品牌,终端客户,确定并沟通品牌战略确定销售队伍的目标和目的为取得最高效能进行管理,销售的定价目标,如果苦于生产能力过剩、竞争激烈或消费者需求的变化，只要价格能同可变成率和某些固定成本相抵，品类的生存比利润更加重要,不论使用哪种获利标准，按照能产生最大利润现金流量或投资回报的标准来定价,根据使销售收入最大化的标准定价，并希望由此达到利润最大化和市场份额最大化,将价格定在可以产生最大市场份额的水平上,定价的目标是使价值最大化，但在具体情况下可以采取不同的形式,生存,利润最大化,销售额最大化,市场份额最大化,营销费用,宣传费用含非常规广告费用，例如专业设计院及政府职能单位,总体广告含非常规广告费用售后服务费用总花费,研发费用固定资产费用人力资源费用其他运营费用,公共关系费用公关费用其他特别费用,对销售队伍的支持,招聘培训/指导行政管理奖励,得到合适的人才投资于人才的培训与发展提供有效的指导/强化训练的支持以业绩为基础的衡量和奖励制度衡量并追踪业绩根据业绩给予奖励/薪酬平衡财务奖励与非财务奖励,人才招聘的最佳做法,为员工树立明确的价值定位；

结合“付出”与“获取”确立“原材料”中应具备的性格特征/特点（即那些无法通过培训解决的问题），并在招聘时加以强调应根据预期的人才特征，找到广泛的基础并从中精心挑选人才来源，而不仅仅从附近或传统渠道招聘。

人才可以来自校园、客户、竞争对手或相近行业如果可行，则以实习的形式来预选根据所界定的能力需求对候选人进行评估，以面试的形式通过对有关行为的讨论来考察候选人以往的能够反映出这些具体能力的事例产品经理大量参与挑选人才的各阶段工作（最好对经理人员的评估能力进行培训）确定高标准并准备好为产生预期的效果需要投入大量的经理人员的时间和金钱利用招聘程序资料为新员工制订早期发展计划,业绩和奖励程序有利于发展稳定和积极性高的销售队伍,在中国的公司,在中国业绩优良的公司常把短期和长期发展目标结合起来,运用国际标准方法来作评估和反馈（宝洁、摩托罗拉）,物质奖励固然重要，但出国培训和发展的机会亦同等重要业绩出色的职员指望公司对业绩优劣者区别对待采用多种激励机制共存，通过激励机制来实现公司利润最大化的目标,对业绩不佳的员工不予姑息，在给予较长时间机会仍无改善的情况下应请其离开,可选方式/具体运用,为各不同层次确定适当的目标,确定多长时间、由