ERP项目成功指南PPT推荐.ppt

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信息传递的及时性、准确性、共享性，提升企业快速反应能力2、提高人员素质为企业培养一大批精通电脑的管理人员，和精通企业管路的电脑工作人员,实施ERP的目标,3、利润最大化不能给企业带来效益和利润的项目就是失败的项目，而追求“利润最大化”才是项目工作人员的终极目标。

ERP所有模块被正确使用，并保持数据准确，只能说“万里长征走完了第一步”，衡量项目成败最重要体现在效益上,实施ERP的目标,目标与追求,现代网络技术使业务信息准确畅通，反馈及时、充分共享，查询方便快捷并最大限度减少错误。

精确的库存管理。

MRP技术能在保证物资供应充足的前提下，最大程度的减少库存资金占用，加快资金周转。

先进的生产计划能大幅缩短生产周期，保证交货，提高设备利用率和工时利用率。

车间管理能显著提高生产效率，生产柔性，降低生产成本。

强大的分析处理能力能大大提高企业应变能力及管理层决策能力。

通过掌握ERP这种先进的管理模式，及正规的培训，可以显著提高员工人员素质。

以冷静的心情看待ERP,ERP并不复杂，也并不神秘，它是企业生活的一部分，是日常生活中一个不可缺少的工具。

ERP成功上线，只是踏上征途了，以后的；

路，还长着呢！

正确的观念,ERP的正确实施步骤,正确推行ERP的基本原则,整体规划、分步实施循序渐进、由易到难抓大放小。

逐步细化稳扎稳打，每推进一步，就要把操作培训和模拟演练做好每推行一个环节，都要给管理层带来直接效益融入ISO的管理精神,遵守“循序渐进”的规律,罗马不是一天建成的，ERP不是一步到位的。

贪多贪大、渴望速成、主次不分，没有打好基础一味求进度，是导致ERP实施失败的重大原因。

按管理目标顺序划分阶段,成本核算。

能力需求计划,车间现场管理,物料需求计划,进销存,第一阶段：

进销存阶段,无论您的理想有多远，您的要求有多高，都请您先把进销存搞好,准备工作有哪些,基础数据录入-物料编码-单据打印格式设计-仓库分类、编码-其他数据分类、编码期初建账-物料库存-未结的财务数据、订单-其他初始数据,第一阶段性目标,让整个企业的物流流程走顺，初步建立主要部门的配合和整体意识。

培养一批对软件熟练使用的操作者，及对系统原理了解的管理者，主要是熟悉软件的过程。

在运行过程中，把曝露出来的不规范、不科学的工作习惯加以改善。

让管理层体会到效果，从而减少怀疑和观望，获得更多的支持和理解。

第二阶段：

MRP阶段,进销存运行良好，MRP运行只是“举手之劳”,对PMC来说，这是一次全面提升,PMC的提升,没有MRP系统之前-大量时间浪费在反复计算和纠错上-要考虑的因素太多，一点点错误可能导致全盘重来-最害怕改单、插单，一旦发生，所有工作全部重来-能及时出计划已经很不容易，根本没时间考虑是否可以更加优化,PMC的提升,启动MRP系统之后，-PMC的工作重点变成了检查、调整、优化-抽查一下，看看算的对不对，能及时发现管理和数据中的漏洞和错误-看看是否可以进行拆分、合并，或者局部调整，使计划更贴近于市场变化，更好的服务于大客户，获得更低的采购价-模拟运算多种情况，看看哪种情况下，企业资金占用最少，库存成本最低,第三阶段：

车间现场管理,车间现场管理通常是企业最繁杂、最难以控制的部分，所以要在前面两个阶段运行完成后再实施车间现场管理的核心是派共下达和工票录入，输入工作量很大，异常状况很多，所以应谨慎从事，先从较容易的生产线入手，逐步推进为提高数据输入的效率，可考虑采用一些先进技术，比如条码扫描，无线客户端等,第四阶段：

成本、能力计划,成本核算进销存管理和车间管理完成后，生产核算的主体部分，物料成本和人工成本就已经完成了，仅需确保数据的准确性，报表即可自动统计能力需求计划能力需求计划需制定较精确的工序能力参数，更适合自动化程度较高的企业。

对自动化程度较低的企业，能力参数受产品复杂度、员工熟练程度及外部环境影响较大能力标准定额较难制定,综上所述,其实推行ERP并不难，在掌握了正确的理念的前提下，再辅以正确的方法，那么，ERP一定可以用起来，并且用得好！

如何融入ISO的管理精神,ISO的管理精神,ISO的管理精神和ERP的管理思想互为补充、相得益彰ISO核心精神：

制度化、标准化、规范化、文档化要素：

流程、制度、责任、规范、文档要求：

文档齐备，有据可查，可追溯，可问责ISO是企业管理的基础，ERP是企业管理的升华,工作流程及岗位职责,制定ERP的工作流程和岗位职责,有哪些流程,流程怎么走,由谁来执行,怎么去执行,总结本企业存在那些流程,结合软件制出清晰的流程图,指定恰当的岗位执行流程中的各环节,为每个岗位每个环节制定规范的制度,第一步：

确定流程,第二步：

设置流程图,要求：

对流程的设计，是一个重构和优化的过程，绝对不是简单的照抄照搬，要做到既满足客户当前的利益，又能支持长远发展，把务实和先进做完美结合！

第三步：

设置岗位,要点：

工作的分配同样需要“优化”，所以可能涉及到责权的划分，需要考验项目负责人的规划和协调能力。

第四步：

设置岗位职责,要点：

俗话说：

“铁打的营盘流水的兵”，要最大限度减少人员流动带来的损失，就必须对每一项工作制定清晰的操作规范，该规范只与“营盘”有关，与“兵”无关,按照ISO的标准执行,所有的流程和职责要与职能部门共同研讨制定并达成共识。

工作流程和岗位职责要文档化。

文档要经过负责人签字确认，并纳入文档管理系统。

所有文档要成为员工培训的依据。

流程和职责的改变，要严格遵守“更改流程”。

如何对待ERP使用中的问题,ERP实施不好一定是坏事吗？

ERP犹如一面”内窥镜”，真实的反映出您的身体状况。

ERP用的不好，可能恰恰说明，您的“身体”不健康。

找到病根，加以解决，身体才会好起来。

企业有哪些常见病,员工对待数据不严肃、不认真，输入资料不及时MRP就是一个数据熔炉，吃进来的是原始的数据，出来的是加工后的数据,原料,MRP逻辑,原料,如果进来的数据不准确，出去的数据又怎么会准确呢？

企业有哪些常见病？

这是一场“严谨”和“散漫”的战斗“严谨”的ERP“散漫”的工作作风-随意的物料领用-随意登记和摆放物料-没有计划就直接采购-根据关系好坏，是不是老乡决定标准-不通报、不留档、不打招呼、不履行手续,企业有哪些常见病？

各自为战各部门主管各扫门前雪，各自为战只知道自己该干的事，对其它部门不了解不清楚数据的来龙去脉，既不能提出对上以环节的要求，也不能对下一环节有所交代出现问题难以沟通，鸡同鸭讲,“老”与“新”之间的矛盾,上述问题在没有采取信息管理系统之前，是较难发现，较难克服以ERP、CRM、OA为代表的各种信息管理系统的应用，使上述问题无所遁形但系统的上线绝非一帆风顺，新体系和老习惯之间往往要经过一番较量在这场较量中取胜的企业，往往能上一个新台阶，失败的企业，只能继续在原地踏步,供需双方如何合作？

遵守供方提出的实施流程,尽可能安排全职的项目负责人-有管理经验有电脑应用基础-善于表达有协调能力-在公司有一定地位先培训后实施实施先定方案然后分步骤有序执行,共建培训机制,与需方共同打造企业内部培训机制，重视自身人才队伍的培训。

对重点培养的主管和新进中层干部，应该主动安排接受培训。

建议-把对ERP的培训和考核作为培养新员工的基本内容-把培训课程标准化，由人力部门定期对员工进行考核-要求项目负责人定期开会（例每周五），讨论ERP的使用效果，收集建议，对一些影响使用的因素提交供方讨论,对问题采取协商态度,使用过程中难免出现下列问题-软件错误-新的需求对软件出现的错误企业应给与理解，积极与供方沟通予以及时解决对新需求，不能一味的要求供方修改，而是提出来一起分析，要分清这些需求是否必要、是否合理，在没有太大必要的情况下，减少对软件的频繁修改，是对双方都有利的事情,结语,最后，ERP的良好应用是很不容易的，需要企业领导的支持，内部各部门的通力合作，以及企业与ERP服务商之间的协作支持,知深途正航自远,