绩效考核KPI指标库按职能完整版Word文件下载.docx
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营养研究员52
销售54
销售总经理——系统销售55
销售支持总监56
政府销售总监57
商务策划专家58
销售副总经理60
金融服务经理61
市场调研经理62
销售工程师63
大客户代表64
分类经理助理65
客户关系专家66
消费市场分析师67
销售代表68
客户执行员69
财务70
首席财政官71
财务部总经理72
企业税务总监73
财务副经理74
收入帐目主管75
总会计师76
经济师81
数字分析师86
预算分析师－财政87
预算分析师88
部门控制员89
会计91
行政管理92
高级副总裁93
经理-行政管理94
经理-行政和财务95
行政助理——法务96
律师97
区域经理98
行政服务主管99
业务企划专家100
表格分析员101
广告人员102
艺术总监103
设计人员105
行政助理106
人力资源107
薪资与人事总监108
人力资源经理109
事业发展经理110
业务发展经理111
招聘主管113
薪资分析师114
效益企划115
经理-员工关系/安全/福利专员116
采购117
采购经理118
厂内配送经理119
配送经理120
采购122
客户服务123
客户服务管理124
质量服务经理125
部门索赔经理126
伤亡索赔经理127
现场服务经理128
区域索赔经理129
财产索赔经理130
现场服务专家131
索赔处理员132
客户咨询133
客户服务协调员134
客户服务代表135
配送协调员137
企业服务138
经理-行政和财务139
工艺提高经理140
项目经理141
产品原型经理142
环境服务主管143
企业沟通专家144
表格分析员145
工艺提高分析师146
IT部147
软件工程师148
信息管理工程师149
软件开发组长150
数据库分析组152
网页设计人员153
生产
生产经理
考核指标
考核标准
令客户满意：
∙会议
∙规格信息
∙价格信息
∙程序/产品信息
∙对业务的影响
1.每年召开4－6次客户会议
2.每年召开4－6次效益会议
3.主管认为客户满意生产经理的服务：
∙客户要求获得产品信息
∙客户要求召开更多的会议
∙客户使用公司的规格信息
∙客户要求查看定价信息
∙客户认为公司产品符合要求
操作方面：
∙判断客户的要求
∙满足客户的要求
∙分配货物
∙购买原料
∙产品和客户策略
∙培训客户
∙资金与开销策略
∙判断原料
∙提高工序
1.操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过10－14次
2.操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策
3.操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下做出决定
4.在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过16－22次。
完成特殊项目
1.为销售人员提供培训机会
2.建立新的定价策略
3.提供规格参数
销售方面
∙产品/客户策略
∙会议/培训
∙提供定价信息
∙提供应用和产品信息
∙与业务部门交流
1．操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过10－14次
2．操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策
3．操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下做出决定
研发/电子小组
1.研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策
2.研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下就做出决定
研发方面
∙交流项目信息
∙交流开发方向信息
1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下做出决定
市场与销售
∙公司每年出版一本关于产品规格的出版物
1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准
生产线和工艺维修总监
制定并完成业务目标（35％）
∙减少事故
∙提高产品质量
1．降低TCIR
2．降低LCIR
3．对80％－90％的事故作出了TOR分析
4．制定并实施提高安全意识的计划
5．降低WSB
∙适用设备、资金
1.完成了60％－80％PMOH
2.为60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了MTBF和MTTR
3.65％－75％的运输可由生产人员完成
4.65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加
5.IC成本降低了5％
∙开发策略
1.操作和技术服务副总裁认为5年的设备替换计划与资本化和多产品策略相符合
2.操作与技术服务副总裁认为5年的人员计划是适用的
提高主管绩效（35％）
∙培训主管
∙实施奖励
∙主管制定和实现目标
1.主管负责指导电工解决PLC问题
2.主管负责解决人力资源问题
3.主管为员工及自身设计并实施职业开发计划
4.每年评价主管的表现
5.薪资与绩效挂钩
6.奖励有优秀表现的人每年至少一次
7.主管制定团队的目标并负责领导实现此目标
工艺（20％）
∙定义业务目标
1.10％－20％的设备电子维修均使用合同工
∙制定效率提高目标
1．生产人员能够完成40％－50％的标记工作
2．维修人员完成60％－70％的主要润滑工作
∙提高生产、维修关系
3．生产和维修部门人员共同解决问题
4．生产和维修部门人员共同完成70％的装填工作
∙生产线总监（5％）
5．维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够担当维修总监的职责
∙交叉培训总监（5％）
6．总监能够担当PM总监的职责
维修总监
怎样跟踪
高熟练合作20%
经理助理或经理对部门的能力满意：
解决问题和修理机器
提供培训
示范和教导如何解决问题，根源问题的解决，或特殊问题的解决
从问题产生部门得来的反馈
生产小组20%
达到部门的目标：
机器停工期
完成P/M
交来的数据超过=1-2%目标
在规定日期完成机械手册
超过=完成时间/既定时间
月度报告
机械手册
控制预算10%
100%被核准预算
超过=95%-99%的预算
执行成本每6个月一次
超过=2-3次/6个月
月度预算总结
成本降低报表和文件
项目完成10%
助理经理和经理对以下满意：
项目成功、按时完成
正确的数据交换
从其他部门得来的反馈是满意的
时间表
经理意见
工作几率提升30%
85%的机械工作时间
超过=85%-90%
安全工作环境10%
零事故
超过=任何附加完成的对机械或程序的安全提升
C.A.R.E形式和O.S.H.A.可记录数据符合部门目标
超过=防止事故发生和月度工作报告
安全审记报告
工程经理
管理下属（25％）
∙目标
∙人力计划
∙优先性
∙预算
∙薪酬
∙奖励
∙反馈
∙计划
∙培训
∙纪律
总监对下列事项满意：
∙所有职员了解公司的目标及个人的角色
∙所有职员都有书面的绩效目标
∙所有职员都有个人发展计划
∙所有职员知道如何完成工作目标
∙职员有足够的技能
∙职员每年进行一次绩效考核
∙存在一个正式或非正式认可机制
∙薪酬变化与绩效挂钩
∙所有职员都严格遵守纪律
参加调查的职员认为
∙他们了解公司、部门的目标及个人的角色
∙他们了解经理对他们的要求
∙工作分配合理
∙他们了解自己的绩效
∙他们绩效考核结果与实际工作相符
∙他们能够获得必须的工具和资源以完成工作
∙经理向他们提供足够的帮助
∙他们掌握了必要的技能
∙他们的个人需求得到了满足
∙经理在各种情况下都能领导职员
∙他们的表现得到认可
其他工程经理认为经理：
∙与他们共享资源
∙在需要时及时提供资源
∙自动解决部门发生的问题
培训操作和维修人员（5％）
∙技术转让
∙工艺培训
∙操作工序
1.所有操作员在工作之前了解工作情况
2.工人可以使用相关文件来帮助完成工作
完成项目（20％）
∙项目设备
∙协调
∙标准
∙预测
∙ROI信息
1.80％－90％的项目与预算的偏差在10％之内
2.由于规模变化降低了5％－10％的成本
3.90％－95％的项目符合规模标准
4.90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：
∙其运作符合预定目标
∙有运作价值
∙没有对其的投诉
∙易于维修
5.没有对维修的投诉
6.90％－95％的项目能够按时完成
创新（20％）
∙完成业务的其他方案
∙提高效率的方法
每个下属提供1－3个建议：
∙降低操作成本
∙增加生产的灵活性
∙增加产品的可鉴别性
∙改革工程工艺
∙增加工程师的工作量
∙提高部门分配效率
∙工程师能够创新
∙缩短工序时间
∙工程师不断提高技能
策略（20％）
∙广泛的计划
∙基础数据
∙项目成本、计划信息
∙解释
工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的策略：
∙与其他部门目标相符
∙有助于完成公司目标
∙达到或超过行业基准
∙预测了未来三年的项目
技术建议、指导和问题解决方案（10％）
∙可行性研究
∙员工积极性分析
∙工艺知识
∙绩效
∙质检
客户认为：
∙建议是有用的
∙解决方案有效
∙建议及时
∙咨询领域广
产品经理——生产
如何跟踪
单一运作计划40%
平均<
TPD
<
3.84TPLH
>
60TPDSR生产
97.5%OSE
95%CBV
1.3Sp.Gr
250吨TiC14
10英尺泥浆
不会缺少化工原料
维修清单
日报
信息报告20%
在晚九点之前日报
在周五下午周报
在XX/01做月报
报告中无错误
没有超出成本
无事故、伤损、急救
无喷发
7%的加班
生产反馈
紧急救助
95%OSA.
97.5%OSE
每日图表
公司目标完成10%
在最后期限内完成
生产经理反馈
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