通用汽车墨菲的选择Word格式.docx

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　　第二天晚上，通用汽车中国正式发布“通用汽车中国换帅〞的消息。

第三天，总部位于底特律的通用汽车宣布，墨菲将于近日离职。

第四天，通用汽车欧洲业务部副总裁兼通用汽车英国公司及沃豪汽车公司董事长凯文·

瓦勒（KevinE.Wale）被任命为通用汽车中国公司新任总裁兼总经理。

在其到任之前，通用中国公司宏观层面的事务由通用亚太区总裁兼通用汽车公司集团副总裁卓亦凯〔TroyAKlarke〕过问，日常事务由上海通用汽车公司执行副总裁高博文负责。

　　墨菲离职令整个汽车业界感到震惊。

眼下正是全球头号汽车厂商通用汽车最为艰难的岁月，也是作为通用汽车唯一亮点的中国区面对低速市场考验的关键时刻。

对于离职原因外界议论纷纷。

通用亚太区总裁卓亦凯否认是业绩原因所致，相反他高度评价了墨菲在中国的功绩，底特律的新闻发言人更是表示：

“在通用没有人会把墨菲推出门外。

　　一种比拟令人信服的解释把墨菲离职看作是今年1月份才全部搬到上海的通用亚太区与中国区职能重叠的结果。

4月21日，上海车展开幕。

通用汽车参加上海车展，原定墨菲任主持人，由他先介绍通用汽车在合作伙伴上汽集团的共同努力下取得了很多成果，然后引出上汽集团总裁胡茂元讲话。

离职事件发生后，上汽突然取消了车展上这一面对记者的亮相方案。

只留下通用亚太区总裁卓亦凯出席，好在通用全球研发副主席鲍伯·

卢茨〔BobLutz〕前来捧场，否那么颇显形单影孤。

　　宣布离职之后，墨菲继续在通用坚持工作大约两周时间，处理遗留的通用中国事务。

期间，上海市府领导屡次宴请墨菲，称赞其为上海汽车工业所作的奉献。

4月21日上海车展正式开幕之前，昔日的明星墨菲飞回美国老家。

　　自1996年1月来到上海，墨菲在中国的汽车生涯已往第10个年头奔去。

而自1973年毕业于通用汽车学院，墨菲已经为通用汽车整整效劳32年。

他在给员工的信中这样写道：

“从我个人感情的角度出发，说出‘再见’这两个字是需要很大勇气的。

这些年来，我不得不看见许多我的好朋友离开中国。

而离开像通用汽车中国公司这样的一个大家庭，是更为艰难的一次抉择。

　　2005年4月20日，通用汽车公告称其第一季度亏损高达11亿美元，因其北美销量下滑及中国利润锐减，这家美国汽车巨头还收回了对全年的收益预期。

通用汽车称，第一季度中国合资公司收益为3300万美元，大大低于去年同期的亿美元。

标准普尔将其对通用汽车信用评级前景已从稳定降为负面。

就在此时，通用汽车中国主帅墨菲的离开，意味着将有更多变数出现。

　　而据消息灵通人士透露，墨菲极有可能加盟上汽集团，为后者操盘海外业务的拓展。

　　中国区为难

　　如果以所谓的业绩不佳来揣度墨菲此次的离职可谓差矣。

2004年通用汽车在中国市场整车利润下降19.17%的情况下，仅上海通用就获得了近80亿元的利润。

实际上，如果为了冲量，通用汽车在2004年可以把车卖得更多，但是因为利润没有下降，所以并未如那些竞争对手那样在年末疯狂甩货。

2005年2月初，墨菲甚至明确表示：

“坦率地说，我们在中国已经重创了丰田……，我们的市场份额从零增长到10%，而丰田不过是从零增加到2%而已。

　　确实，2005年头两个月上海通用罕见地仅仅销售汽车万辆，要知道这年上海通用的全年销售目标是30万辆。

但是上海通用新任总经理丁磊4月中旬在北京接受?

环球企业家?

采访时解释说：

“这一方面是赛欧停产了两个月，另外就是二月份正值春节，同时我们也把自己的步子调整了一下，但是三月份市场给我们以前的努力作了很好的回报，做了25400台。

感觉上我们品牌框架搭好以后，我们将会更好。

　　至于上汽通用五菱的微型车，今年一季度增长幅度超过了占据中国微型车市场份额第一的长安集团。

因此在实际销售业绩方面，通用汽车亚太区总裁卓亦凯也不吝美言：

“在墨菲先生的领导之下，通用汽车在中国以近50万辆的产品销量创下了历史新高，以高于9%的市场份额和持续稳定的收益率引领着中国汽车市场。

我们今年的销量还将实现又一个两位数的增长。

　　2004年，通用汽车25％的利润来自中国市场。

2004年6月，通用决定亚太区总部从新加坡搬迁到中国，总裁瓦格纳特意跑到上海来宣布这个消息。

显然，通用汽车认定能否在中国取得长期成功和业务的可持续开展已经成为通用汽车公司整体翻身的一个关键因素。

　　通用汽车在亚太区业务的85%都集中在中国、韩国、日本等亚太东北部地区，因此，瓦格纳认为，将亚太总部移师中国上海，将有助于通用汽车更靠近业务中心，与亚太地区的战略合作伙伴们更紧密地合作，从而得以更高效地拓展今后的业务。

　　新的构架将通用中国区总部摆在了一个为难的位置上。

通用亚太区总部迁来上海后，通用的管理中心、投资中心都会跟着进行这种转移，这必然对通用中国总部产生影响，亚太区总部对中国事务插手管理肯定是在增加而非减少。

那么，作为直接管理中国事务的通用中国总部，势必与亚太区总部业务多有重叠。

另外从本钱以及管理效率方面而言，作为下级机构，通用汽车中国总部逐渐被架空应在意料之中。

　　从个人角度，这是墨菲难以接受的。

他曾经屡次对记者表示，“通用在中国的战略不是在美国底特律的总部作出的，而完全是依据中国的实际情况得出的。

〞墨菲的言下之意是，他所领导的通用中国公司在通用中国事务上占据重要的话语权，尽管按照通用汽车的管理模式，墨菲做什么决定都是首先要报告给通用亚太区总部的，从来未有直接向底特律总部报告的特权。

　　当然通用中国的意见也从未被无视，一方面毕竟以前亚太区总部不在上海，另一方面，其时中国的战略布局还没有形成，有众多实质性工作需要墨菲亲力亲为。

但是在通用中国完成对上海通用的塑造，整合烟台、沈阳两个生产基地，联合上汽重组上汽通用五菱之后，它的重大使命已根本完成。

　　而随着亚太区总部来到中国，今后，通用中国在决策、管理方面的职能将被通用亚太总部取代，而它在采购、营销等具体层面的工作很多已经下放到上海通用以及上汽通用五菱身上，通用中国区作为一个单独的机构将显得无足轻重。

这从凯文·

瓦勒的任命就可以显示出来。

他被封的职位是通用中国公司的总裁兼总经理，而墨菲离职前是董事长兼首席执行官。

　　2005年1月，通用亚太区总部的搬迁工作结束，装饰一新的办公室占据了浦东外滩中心地带的震旦大厦第22层和第23层。

颇具戏剧色彩的是，在通用亚太区宣布搬到中国后不久，通用中国区总部转移到了上海著名的金茂大厦第10层，冲突似乎已显端倪。

　　一家曾为通用汽车进行市场调研的咨询人士透露，通用汽车在华业务现在“比拟混乱〞，尤其是在内部职能的设置上，各方职责划分不清晰，造成人员之间的冲突，局部中层管理者已经相继投奔福特、丰田等竞争对手的团队。

外界普遍认为，墨菲的离职很大程度上也源于此。

　　通用中国的内部人士有点感伤地告诉?

：

“中国业务的职能不可能取代，至少暂时不会有这种考虑。

未来即使中国区合并掉了，但是在亚太区里面肯定有一块中国业务区。

亚太区不可能取代中国区的所有职能。

　　主设计师

　　1999年，在建立了上海通用、金杯通用之后，通用汽车开始在中国谋求微型车基地，并盯上了柳州五菱汽车，但是因为种种原因特别是一家外国汽车公司不能拥有两家以上合作伙伴的政策限制而未果。

当时，墨菲给了柳州五菱负责人半张名片，另半张撕下后放进了自己的口袋。

他说：

“如果成了，我们再把名片粘起来。

　　他实践了自己的诺言。

2000年6月，墨菲出任通用中国区总裁之后，首先说动上汽集团先重组五菱，然后通用再参与进去，以绕开政策壁垒，实现曲线救国。

2001年7月，上汽与五菱签订资产重组合作协议，组建上汽五菱汽车股份；

2002年6月，上汽、通用、五菱三方以总资金9960万美元联合打造上汽五菱，三方分别持有50.1%、34%和15.9%的股份。

　　当时，墨菲这样阐述通用进入五菱的战略意图：

“通用希望通过发挥通用的全球资源及开放的作用，利用上汽的资本运营实力和五菱‘低本钱、简单化’的产销平台，把五菱共同创立成一个国内最大、世界领先的国际汽车制造基地……〞

　　墨菲离任之际，目睹了上汽通用五菱对原青岛颐中汽车产业园的颐中汽车生产基地的秘密收购根本完成。

通过此次收购，这家微型车公司不仅生产能力从30万辆将扩大到45万辆，而且迈出了从西南边陲向北部扩张图谋全国的步伐。

这或许是送给墨菲的最好的离别礼物，显示的是他作为一个战略家的荣耀。

　　当群众汽车面对两个互不服气的合作伙伴一筹莫展的时候，墨菲仅仅依靠上汽就完成了通用在中国的扩展方案。

2002年12月，上汽、通用、上海通用三方共同出资9亿元，收购原山东烟台车身的全部股权。

该基地首先成为赛欧的生产基地，2005年2月又成为通用汽车的雪佛兰品牌汽车的生产基地；

2004年2月，又是这三方联合将金杯通用中无暇顾及合资汽车的中方股份拿了过来。

原先金杯通用靠雪佛兰开拓者已经奄奄一息，重组后现在暂时成为别克GL8的生产基地。

由此，通用汽车在中国的轿车生产基地根本统一到了上海通用的旗帜下，由上海通用协调资源、统一运作，最大程度地减少合作上的阻力。

　　通用汽车董事长和首席执行官瓦格纳认为这是通用汽车奉行的管理哲学的胜利。

“我们如果要想在一个市场上获胜，最好的方法就是把自己当成一个本地的企业。

〞而墨菲那么找到了更为可行的战略，即找到一个愉快的合作伙伴。

　　现在通用汽车在中国的制造基地的布局已经显示了大模样，而品牌布局也大致成型。

在上海通用旗下，从群众需求的雪佛兰品牌、到中高级的别克品牌、再到高端的凯迪拉克品牌已经顺利实施。

当然还有通用中国旗下的萨博和欧宝品牌汽车的进口业务。

另外与上汽合资的泛亚中心的建立也是墨菲在底特律力争的结果，这个中心现在已经成为通用汽车在中国推出新品的重要“加油站〞，而通用在美国占有绝对优势的汽车金融业务也被他带到了中国。

　　“墨菲的战略思想是非常强的。

他主张没有保存地与中方加强合作。

与上汽全心合作的战略实际上收到了一石二鸟的效果，一是紧紧拉住了上汽，扩大通用在中国的影响；

二是打击了竞争对手、上汽集团的另一个合作伙伴德国群众。

〞通用中国公司的一位员工说，“通用这些并购策略之所以能够非常成功，还因为他有非常过人的一点就是能够做到双赢，把很多矛盾的东西解决得非常好。

　　事实上，墨菲让人印象深刻的还有那种不达目标绝不罢休的执行力。

2001年上海通用开展遇到停滞的时候，出任中国区总裁不到1年的墨菲适时地从台湾通用调来了营销和产品规划高手刘曰海，墨菲甚至自己提出了“10万元家轿〞的概念，打破了中国车坛当时眼睛只顾往上的狭隘视野。

通用汽车中国在墨菲治下持续保持增长势态。

　　因此，墨菲告诉员工：

“我也很快乐看到通用汽车的中国家庭从浦西的假日酒店中只有20个职员的代表处，开展到今天，拥有7家合资企业，2个独资企业，总共将近1万4千名的员工。

　　在这个意义上，可以说通用汽车亚太区总裁卓亦凯对墨菲的评价非常公允。

他在对外发出的一份声明中说：

“墨菲不仅是我们在华业务快速开展的成功战略的主设计师之一，也是这些卓著成就的最主要的建设者……〞

　　2005年2月，墨菲被美国权威汽车杂志