教育培训机构商业模式初探精品文档Word格式.docx

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毕业生97.16万人，比上年减少0.88万人；

在校生93.03万人，比上年增加6.45万人。

教职工1.60万人，比上年增加0.06万人；

专任教师1.05万人，比上年增加0.13万人，未来5至10年，中国教育培训市场潜在规模将达5000亿。

根据经济学原理的供求关系来分析上述问题，可得知，近几年教育培训机构市场需求大，所以市场上各式各样的培训机构如雨后春笋般出现，供求量急速增长，导致教育培训机构之间的恶性竞争。

以至于很多教育培训机构生命周期很短，甚至出现负的生命周期。

以武汉市场为例，武汉教育培训市场处于中国培训市场的前列，为什么呢？

武汉是各类高等学府的聚居所，各类高等.

教育的学生不在是把学校当做唯一获取知识的殿堂，据不完全统计显示，在校80%的学生都会为了各种原因选择培训机构作为自己的第二实践课堂，这种需求的出现导致教育培训机构蜂拥而起，最有代表性的有BDQN培训机构等知名企业。

下面，我们将对这些教育培训机构的商业模式进行初步研究。

一、商业模式概述

著名管理学大师彼得·

德鲁克说：

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

尽管商业模式在学术界没有一致的概念。

但Osterwalder、Pigneur、Tucci所提出的商业模式的概念比较全面，他们认为商业模式是一种概念性的工具，包含了一系列的要素和彼此之间的关系.并且在特定的企业中传递这种商业逻辑。

商业模式描述了企业传递给一个或多个客户的价值，企业的架构和合作网络。

从概念中看到，商业模式关注的不仅是其中的要素，而且还要关注这些要素之间的关系和联系，要素之间有效的组合才能给企业带来竞争优势。

商业模式要素的组合包括客户界面、核心战略、战略资源和价值网络这四个方面。

商业模式决定企业的成败，所以可以理解为一个成功的经营企业必定是先有商业模式，才有企业。

国际咨询大师埃森哲曾说，成功的商业模式具备三个条件：

第一，成功的商业模式要能提供独特的价值，简言之，可以理解为核心竞争力。

这个独特的价值可以使独特的思想，不过往.

往是产品和服务独特性的组合，要么能给客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或是同样的价格能获得更多的利益。

第二，胜任一筹的商业模式是难以模仿的。

企业通过确立自己的与众不同，如完善的售前售后服务体系、无与伦比的执行力等，来提高该行业的优势，从而保证企业经营利润。

第三，成功的商业模式必须以诚信为本。

诚信是一个企业能否持久发展、能否解决该行业的“瓶颈性”问题。

二、教育培训产业链分析

教育培训产业链是各类教育培训系统机构的总称。

教育培训机构系统是指有组织的教育及培训的机构体系，其中包括：

公办院校、民办院校、各类儿童和青少年教育培训机构、各类成人教育培训机构以及各级教育行政组织机构等。

从产业链纯理论的角度来看，社会分工和专业化促进了知识和技术的进步，知识和技术的进步反过来又促进了社会分工和专业化的发展。

由于技术的发展，迂回生产程度的提高，生产过程日益划分为一系列有关联的生产环节。

企业在组织生产的过程中，由于“科斯定理”、规模经济、范围效应等等诸多条件的限制，不能将生产过程全部由一个企业来承担，因此就产生了企业间的关联。

而这种企业间的关联就促成了产业链的产生。

具体到教育培训产业，纯理论性产业链所提及的“社会分工”在教育培训产业内指的就是教育培训产业的细分化，即教育.

培训产业的细分产业和行业。

比如，语言培训、IT培训、管理培训、教育产品、教育技术和职业培训等等。

这种“产业细分化”的分工与交易的复杂化对交易条件、交易制度、交易方式的要求提高了，在教育培训产业的经济活动中通过什么样的形式联结不同的分工与交易活动是这个过程中日益突出的问题。

单个的教育培训企业和机构并不能应付现在日益复杂的分工与交易活动问题，只有依靠上下游企业间的相互关联才能解决问题。

教育培训产业链的出现就是在这样的需求之下产生的。

教育培训产业链的形成，从而产生“学习拉动和跟进效应”、“极化效应”和“人才聚集与流动效应”。

为什么要谈及产业价值链，因为教育培训这个行业正在与国际接轨，规模越做越大，覆盖的范围越来越广，由“科斯定理”可知，不能将生产过程全部由一个企业来承担，因此就产生了企业间的关联。

而这种企业间的关联就促成了产业链的产生于发展。

教育培训机构也将是拉动未来中国发展的又一匹“黑马”。

产业价值链效应的研究对教育培训行业的发展具有深远的意义。

在产业链中，信息沿产业链不断更新，而产业链内成员之间在信息、知识的构成和能力水平上不可避免地存在一定的差异。

这些成员为了保持优势，需要不断地创新和积累，从而导致链内的低位势成员通过自主学习、模仿跳进等方式，减小知识和能力差距，在各种组织机理作用下，产生“学习拉动和跟进效应”。

产业链下各类高校院校和各种教育培训机构的集聚对信息交流.

和扩散将起到促进作用。

由于产业链内校企之间和校际之间在空间上的集聚以及资源共享机制的形成，使校企和校际彼此之间的分工协作关系密切、信息交流频繁，加之政府和行业组织的推动作用，大大提高了链内成员对创新成果的认知能力。

成员单位只需通过信息交流和观察，可以借鉴彼此在专业建设和教学改革创新方面的成果。

例如汉口学院经济学院与渤海交易所合作组建的教学研人才培养基地，通过直接面向学校的教育培训方式直接向企业输送人才。

教育培训机构的兴起会带动文具印刷业、玩具制造业等的发展，这些产业的发展又必将带来与其相关产业的发展，诸如此类的往下推，便会发现产业链上一个产业的发展和变化，会带动该地区经济的发展，或是一个已成规模的教育培训机构的繁荣，必然会带来其他类似的小规模的培训机构的兴起，他们或是通过压低市场成本、依附高校等方式与同行业的企业进行良性或是恶性竞争。

一旦这些企业兴起，根据“良币驱除劣币原则”，大规模标准化的培训机构价格将更高，所带动的区域经济发展所带来的效益最大。

这就是极化效应。

21世纪最需要的是人才，教育培训机构的能持久发展也离不开人才。

高等教育嵌入产业链使人才在产业链下聚集和流动，为产业链服务的专业人才市场使人才供求信息沿产业链广泛传播，特殊的人力资本在链内积累和流动，使隐性知识在传播过程中的信息失真度减小。

如通过虚拟组织，使链内的教师成为动态的人力资源，各院校专职教师的人事关系以及工资档案不变，但.

院校之间的教师可以互派，尤其是充分发挥各院校名师、精品课、骨干教师等优质资源的引领作用。

加之，通过建立虚拟式专兼职教师资源库，链内各主体单位可根据需要聘请自己所需的教师，做到教师资源共享。

人才聚集和流动效应也为如何培养教育培训机构的核心竞争力提供了参考依据。

三、BDQNIT培训机构商业模式分析

BDQN成立于1999年，是我国最大的IT职业加盟式教育机构。

依托北京大学雄厚的教育资源，BDQN通过院校合作和特许加盟两大经营模式打开了市场。

2000年，BDQNIT教育创造性地将特许经营模式引入到IT职业教育领域，在全国建立“BDQNAPTECH计算机授权培训中心”。

所有中心实行统一经营管理。

发展速度之快、经营规模之大、学员人数之多，在全国众多IT职业培训机构中一枝独秀。

BDQN首次提出软件蓝领的概念。

强调不一定必须是计算机专业毕业的人才能成为IT精英；

不一定必有具备一定计算机基础的人才能成为IT工作人员；

不一定高学历的人才能成为IT精英，第一次将高中毕业生、大专生作为IT培训的主力。

BDQN任何一种IT教育产品的研发起点，都始于围绕用人企业实际的深入调研，调研内容来自于不同类型企业的领导人、部门经理、员工代表等不同层次，更有对大量招聘信息的全面分析，坚持按企业需求培养专业人才，“把需要工作的人变成工作需要的人”。

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BDQNIT教育将职业课程体系与校方现有的教学优势相结合，开发出针对于职业院校的计算机教育产品，并通过课程置换的方式，向合作院校输出先进的教学理念和教育产品，并将职业课程体系与校方现有的教学优势结合。

如今其成功开发出的课程包括，ACCP（软件工程师培训）、BENET（网络工程师培训）、BTEST（软件测试工程师培训）、学士后（针对大学生的JAVA、和Android的软件工程师培训）以及针对院校合作的课程置换产品：

ACCP启蒙星、JB北极星等六款IT职业教育产品。

其课程研发团队由来自学术界、IBM公司、微软公司等IT领域的权威学者和技术专家担任技术顾问，结合IT领域技术发展趋势和企业人才实际需求，开发出的产品具有很强的前瞻性、先进性和实用性。

作为首个把特许经营模式引入教育培训领域的机构，BDQNIT教育在业界率先推行标准化，撰写出教育培训行业第一套标准化手册。

每年更新修订，公开出版发行。

2008年最新出版的《BDQNIT教育标准化手册》，内容涉及107个工作岗位，共有2714个业务事件，394个工作流程，1400余项质量标准，总计五百余万字。

目前BDQNIT教育全体系员工10000余名、授权培训中心240余家、合作院校500余所，覆盖全国90余座城市，帮助40余万人逐步提升就业技能。

特许经营模式尽管有诸多优势，但其中也存在一系列复杂的利益关系。

BDQN培训机构也面临一定的问题和风险。

四、BDQN等教育培训培训机构面临的风险

具有成功模式的教育培训机构在获得高额效益的同时，也会面临风险。

对上述的BDQN集团来说，除涉及合同关系外，加盟企业与特许经营方之间还有知识产权管理和保护上的种种潜在问题。

这些问题在IT培训业中尤为明显。

专业人才的缺乏是困扰特许经营模式的另一个大问题。

对人才的复合性要求往往使得特许经营企业很难找到数量与其扩张速度相应的合适员工，重点需要的中高级技能应用型人才严重短缺。

如何寻求和培养技能与品德都良好的新员工，是摆在BDQN面前的一大难题。

对直营企业来说面临的有：

一是财务风险，直营对于资金的需求很大，如果控制不好容易出现现金流断裂的风险；

二是经营风险，直营的投入全部为总公司，如果经营不善就可能导致关闭的风险。

对加盟企业来说，主要风险：

一是品牌风险，加盟商一般是个体为主，经营思路主要从自己的利益出发，难以避免为了小家舍大家的道德风险，如果大多数都这样干，辛辛苦苦创立的品牌很可能在一夜之间灰飞烟灭；

二是质量风险，加盟商的财务和人员一般都是独立运营，总公司很难对教学和服务质量进行有效监控，如果服务质量无法保证，很容易出现客户投诉甚至举报的风险，最终损失更大的是品牌所有者。

但是不论是直营企业还是加盟企业，人才的缺失都是制约其培养核心竞争力“瓶颈性”问题。

五、结论

1990年，由美国著名管理学者加里·

哈默尔和普拉哈拉德所建立的核心竞争力模型认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，.

产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。

按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

所以要想做好教育培训机构这类企业，一定要注重培养企业的核心竞